Scrutare nel futuro (anzi, tre)

Riflettere a intervalli regolari su quanto accaduto fino ad ora nel nostro progetto, nel nostro team, nella nostra organizzazione è una buona pratica – chiamatela post-mortem, chiamatela retrospettiva, chiamatela debriefing, l’importante è che questa discussione avvenga e sia affrontata con gli strumenti e modalità corrette.

Quando si abbandona l’ambito del rispondere alla domanda “Come è andata finora?” e ci inoltriamo nel territorio dell’immaginare il futuro, però, ho notato una generalizzata carenza di strumenti: quelli che si trovano rischiano di essere semplicistici, oppure di risultare inutilizzabili in contesti che non siano di larga scala e impatto — molti di questi metodi derivano dalla facilitazione processi di pace nazionali e internazionali, grandi iniziative ambientali, sociali o urbanistiche).

Il Three Horizons Framework, elaborato da Bill Sharpe, deriva anch’esso da una esperienza pluri-annale nel cambiamento di processi e organizzazioni complesse: è frutto anche di una consapevolezza che solo chi ha lavorato per decenni nell’ambito del cambiamento può maturare, ovvero che non tutti gli strumenti che utilizziamo per “vedere nel futuro” sono uguali.

Sharpe fa uso di questa utile categorizzazione per distinguere le varie situazioni e i diversi approcci che si possono utilizzare non solo per prevedere ma anche per influenzare il futuro.

Tutto ruota attorno alla nostra capacità e volontà di influenzare questo potenziale futuro (agency) e il livello di incertezza che abbiamo nei confronti di quello che succederà (uncertainty).

Utilizzando queste due dimensioni, emergono quattro situazioni in cui vengono usate quattro tipologie differenti di strumenti:

  • Previsioni e pianificazione: questa è la situazione in cui il passato è una guida credibile per ciò che succederà nel futuro. Possiamo parlare di incertezza in termini di probabilità, quindi è a tutti gli effetti una situazione di incertezza ridotta;
  • Roadmap: possiamo fare tabelle di marcia solo nel momento in cui, collettivamente, abbiamo un accordo su qual è il futuro (singolare) desiderato verso cui vogliamo andare, e decidiamo di agire di conseguenza. Anche qui è una situazione di incertezza ridotta perché l’iniziativa ha un impatto ridotto o il progetto a cui stiamo lavorando è relativamente semplice;
  • Scenario planning: prende il nome dall’omonima tecnica, che permette di descrivere una serie di possibili futuri, ma non prevede l’elaborazione di piani di azioni – perché il problema o la situazione sono estremamente complessi, e l’incertezza sulle future evoluzioni del contesto è molto alta;
  • Percorsi: ispirandosi alle parole di Machado (“viandante, non c’è cammino, il cammino si fa andando.”) questo quadrante della classificazione è quello in cui si pone il Three Horizons Framework. Siamo in un regime di alta incertezza, sì, ma vogliamo (e probabilmente dobbiamo) fare qualcosa. Individuiamo una direzione consapevoli che il percorso apparirà davanti a noi solo nel momento in cui ci metteremo in moto.

Il framework si basa sulla premessa che non esiste un solo futuro possibile, ma che in ogni momento abbiamo tre visioni possibili, rappresentate da tre orizzonti con progressioni diverse:

  • Horizon 1: è il business-as-usual, rappresenta quello che oggi è il mainstream, onnipresente, qualcosa che tutti sono in grado di descrivere e che sappiamo un giorno sarà soppiantato dal “nuovo”;
  • Horizon 3: è il futuro emergente, qualcosa che oggi magari viene definito immaturo, da early adopter, limitato nella scala e nell’impatto ma che potrebbe diventare il business-as-usual di domani;
  • Horizon 2: è quello su cui dovremmo concentrarci, il futuro dirompente, la nostra ricetta unica, che magari mescola sapientemente elementi del primo e del terzo orizzonte, per creare un futuro che ancora non c’è.

Per capire cosa c’è su queste curve, per ora anonime, ci sono una serie di domande molto pratiche che possiamo farci, partendo da quello che conosciamo di solito meglio, ovvero il primo orizzonte, quello del business-as-usual.

La prima domanda da farci è “Che cos’è il business-as-usual per noi?” (B), seguita da riflessioni storiche, retrospettive, sul come si è arrivati allo scenario (A).

La terza domanda ha a che fare con il più o meno inevitabile declino della situaziona attuale, provandosi a chiedere “Per quale motivo il business-as-usual non funziona o non funzionerà più?” (C).

Ultima domanda da porsi su questo primo orizzonte è quella sull’inevitabile declino: siamo sicuri che nel futuro non ci sarà nulla da salvare, oppure qualcosa potrebbe salvarsi, e in che forma? (D).

Occorre sottolineare che il business-as-usual non è “brutto e cattivo” e magari non necessariamente sarà soggetto ad un declino più o meno rapido: si opera comunque in un ambito definito manageriale da Bill Sharpe, in cui la gestione e ottimizzazione dei processi può essere comunque di valore.

C’è sempre l’opportunità, se si è in tempo, di approfittare di un punto di svolta, in prossimità della domanda C, ovvero di intercettare un trend di cambiamento che ravvivi – magari anche solo temporaneamente – il nostro business as usual (all’interno di questo framework si parla di “orizzonte che cattura un altro orizzonte” – in questo caso l’orizzonte H1 che cattura quello “disruptive”, H2).

Alcune domande anche sul terzo orizzonte, quello del futuro emergente. Innanzitutto (F) che cosa intendiamo nel nostro ambito per “futuribile”, poi, retrospettivamente, pensare a chi e cosa ha reso questi elementi futuribili possibili (E).

La domanda (G) è inevitabile: come si fa a fare in modo che questo futuro emergente faccia “il salto” (riferimento diretto al concetto di “crossing the chasm”) e si possa aumentarne la scala e la diffusione?

La quarta e ultima domanda sull’orizzonte del futuro emergente (H) è di tipo riflessivo: quale sarebbe il futuro che ci piacerebbe si realizzasse, quello migliore possibile – faccio notare che il pattern (scopo e scala) collocherebbe questo futuro a livello di un “futuro business-as-usual”.

In questo orizzonte si opera nell’ambito definito visionario da Bill Sharpe, in cui la fantasia e l’ottimismo (a volte, magari, infondati) tendono a farla da padrone.

Dopo aver lavorato sugli orizzonti estremi, quello del business-as-usual in declino e quello del futuro emergente e rampante, e aver effettuato una sorta di calibrazione, viene il momento dell’orizzonte H2.

Si parte con una domanda su cosa sta avvenendo nel presente (L), quali sono gli elementi dirompenti che scuotono la nostra azienda o il nostro settore? E da dove sono arrivati questi elementi? (I)

Cosa stiamo facendo, se stiamo facendo qualcosa, noi, per partecipare a queste forze dirompenti? (M) Infine (N) cosa stanno facendo gli altri, quali sono le diverse strategie che stanno percorrendo le altre aziende?

In questo orizzonte 2 si opera nell’ambito definito imprenditoriale da Bill Sharpe, in cui la fantasia e l’ottimismo, la visionarietà richiesta dall’orizzonte 3 è bilanciata anche dall’approcio manageriale dell’orizzonte 1.

Attraverso queste 12 domande si può iniziare a costruire un affresco molto pratico: a differenza dello scenario planning, in cui ci limitiamo a descrivere possibili scenari, il Three Horizons Framework ci invita ad agire, o quantomeno elaborare un piano di azione.

Si impara dalla storia: non tutto quello che facciamo oggi morirà completamente, non tutte le novità nascenti che intercettiamo saranno destinate ad essere un successo, ma, soprattutto, attraverso l’orizzonte 2, dobbiamo e possiamo trovare una nostra ricetta per il futuro.

Con una avvertenza molto importante: nel gergo di questo framework si parla di “catturare” un orizzonte, e questa cattura può essere sia positivia (H2 che cattura H3, diventando il futuro dominante) che negativa (H2 che cattura H1, diventando irrilevante).

Un esempio contemporaneo può essere quello che viene chiamato “greenwashing” nell’ambito delle pratiche industriali ambientalmente sostenibili: nasce da presupposti nobili, ottimistici, visionari che potrebbero rivoluzionare intere industrie, ed essere collocati sull’orizzonte H3, ma l’abuso e la malafede in un certo tipo di comunicazioni da parte di tante aziende (materiale da H1) ha rapidamente portato ad una revisione in negativo di tutto quello che circonda queste pratiche, minandone – magari anche solo temporaneamente – il potenziale futuro (Esempio pratico su cui potreste lavorare: dove e come si colloca per voi il tema “sostenibilità” sull’orizzonte H2? Più vicino a H3 o più vicino ad H1?).

Ritengo questo framework molto utile al fine di affrontare problemi anche molto complessi all’interno di una organizzazione: ho appena fatto l’esempio della sostenibilità, ma, ad esempio, potrebbe essere applicato anche a decisioni circa le modalità di lavoro “smart”, “ibride”, distribuite, remote, sincrone e asincrone che stanno mettendo in difficoltà la collaborazione di tante organizzazioni.

Mettete un problema o una situazione “al centro”, fatevi queste 12 domande, e fatemi sapere come è andata.

Riferimenti

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