Il barometro del cambiamento

“Tutte le aziende hanno problemi lavorativi, sarai sommerso di lavoro”

Se avessi un euro per tutte le volte che qualcuno mi ha detto la frase qui sopra, non dovrei neppure più lavorare 🙂

Per quanto mi riguarda non c’è relazione causale diretta tra quella che potremmo chiamare pressione al cambiamento che una organizzazione sente (o dice di sentire) e quanto effettivamente essa agisce in risposta a questa pressione.

Tutte le volte che qualcuno dice “dobbiamo cambiare il modo in cui lavorare” è importante per prima cosa aprire le orecchie e usare metafore e modelli mentali che ci aiutino a non saltare a conclusioni affrettate e aspettative sbagliate.

Una prima considerazione importante da fare è che la pressione al cambiamento non è mai monolitica, ma è composta di più elementi.

Questione di clima

Esistono mille e uno modelli sul cambiamento ma nella vita di tutti i giorni serve qualcosa di leggero, pratico anche perché non ho mesi e anni per analizzare la situazione, ma tante conversazioni preliminari e relativamente brevi in cui le persone mi raccontano perché pensano che il loro modo di lavorare debba cambiare.

È importante arrivare a queste conversazioni con idee chiare riguardo al cambiamento, al perché e cosa cambiare, almeno a grandi linee, essere d’accordo su una serie di elementi – e, molto importante capire se io, consulente, e tu, potenziale cliente. siamo sulla stessa lunghezza d’onda.

Gli elementi del cambiamento, pensando alla pressione al cambiamento di cui sopra, mi hanno portato alla metafora del barometro del cambiamento. Il mio personale barometro del cambiamento misura tre condizioni:

  • il senso di urgenza
  • il senso di necessità
  • il senso di appartenenza

Urgenza

Valutare il senso di urgenza di una richiesta di cambiamento ci permette di capire se stiamo rispondendo a qualcosa che è successo (cambiamento reattivo), se stiamo seguendo un trend (cambiamento emulativo) o se stiamo preparando il campo in anticipo (cambiamento proattivo) e la relativa intensità di questa urgenza.

Dal punto di vista puramente diagnostico valutare il senso di urgenza equivale al capire se “fa male”, se fa male “adesso”, oppure “quando” ha fatto male.

Necessità

Conoscere il senso di necessità ci permette di capire se abbiamo un perimetro di azione da cui derivare esperimenti o un progetto-pilota. Questo apre il campo a concordare un approccio al cambiamento che deve essere iterativo e incrementale.

Dal punto di vista diagnostico, per me capire il senso di necessità equivale a capire se sappiamo “dove” fa male e se siamo disposti a capirne il “perché”.

Appartenenza

Il senso di appartenenza è spesso quello più elusivo dei tre, che ho imparato a riconoscere e apprezzare nel corso del tempo. Questo ci permette di capire se e quanto ci consideriamo parte del problema e quindi parte di un cambiamento più o meno urgente e più o meno necessario.

Questo mi permette di capire se e quanto ci sia un approccio oggettivo al cambiamento (“Loro devono cambiare”, trasformiamo le persone in un oggetto da cambiare) e quanto invece ci sia un approccio inter-soggettivo (siamo persone, alla pari, che stanno affrontando un cambiamento).

Prendere in considerazioni questi tre elementi ha un effetto secondario importante, ovvero quello di farci rendere conto che pretendere che tutte le organizzazioni debbano cambiare in maniera radicale, continuativa e alla massima velocità possibile è una fantasia malata e dannosa.

La mappa non è il territorio

Alcune avvertenze ed qualche esempio:

  • Non significa che la pressione sul senso di urgenza, di necessità e di appartenenza debba essere sempre al massimo su tutte e tre per poter cambiare. Significa che dobbiamo riconoscere i diversi livelli di pressione per capire i vincoli e le leve del nostro approccio al cambiamento;
  • Il sistema è dinamico! Si cambia mentre si sta cambiando e senso di urgenza, di necessità e appartenenza variano in corsa d’opera. Come dicevo prima, a volte sono delle leve e delle opportunità, a volte sono dei vicoli e degli ostacoli;
  • Un esempio: alta urgenza, bassa necessità e senso di appartenenza? Probabilmente andremo incontro ad operazioni “Big Bang” che partono forte e si sgonfiano rapidamente o che comunque non creano condizioni sostenibili nel tempo;
  • Un altro esempio: bassa urgenza, necessità intermedia e alto senso di appartenenza? Avremo probabilmente un approccio a singhiozzo e a macchia di leopardo, che renderà il cambiamento più lento di quanto avrebbe potuto essere (deludendo irrimediabilmente le persone maggiormente coinvolte dal e nel cambiamento).

Sereno variabile

Queste considerazioni sono nate – oltre che da anni di esperienza diretta – anche da tante conversazioni avute con diversi professionist* e consulenti: in particolare ci si interroga spesso su quali siano le differenze tra grandi, medie e piccole aziende e gli approcci migliori per l’una o per l’altra.

Per affrontare il cambiamento dobbiamo essere in grado di capire quali elementi stanno influenzando la nostra percezione, uscire dal “meteo del giorno” e capire un po’ meglio il clima. E ogni azienda — piccola, media o grande — ha un “meteo del giorno” e un clima che può subire o influenzare in misura diversa.

Il barometro del cambiamento è un modello che ci aiuta parecchio – consulenti e clienti – per districarci in tutte quelle conversazioni che iniziano con: “Dobbiamo cambiare il modo in cui lavoriamo”.

Due chiacchiere? Facciamoci una chiacchierata rapida per capire se e come posso esserti utile.

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