Esiste una “velocità consigliata” per il cambiamento?

Ieri sono incappato in questa domanda: “Da cosa ti accorgi che una trasformazione agile, o qualsiasi cambiamento organizzativo, sta avvenendo troppo velocemente?”.

Troppo velocemente. Quel “troppo velocemente” mi ha completamente spiazzato. Chi ha mai visto una azienda cambiare troppo velocemente? È davvero un problema?

Chi osserva aziende “da fuori”, come faccio io, è ben conscio degli effetti di second’ordine di un piano di trasformazione eseguito in maniera affrettata:

  • il processo di trasformazione avviene a macchia di leopardo
  • si creano cittadini di serie A e cittadini di serie B
  • il cambiamento non viene comunicato efficacemente
  • le persone sono confuse circa il loro nuovo ruolo

…e potrei continuare a lungo.

Ma, attenzione: si tratta di un “piano di trasformazione eseguito in maniera affrettata”, non di un “cambiamento troppo veloce”. È importante non confondere il mezzo con il fine.

Senza tirare in ballo formule dalla fisica, se si parla di velocità, di qualsiasi fenomeno, credo sia importante considerare qual è il nostro punto di riferimento.

Come consulente esterno, la domanda “quanto ci mettiamo a cambiare?” mi viene fatta, ma non così spesso come si possa pensare: è molto più probabile che una organizzazione decida di cambiare, fissandosi scadenze e obiettivi arbitrari.

Quello interno è l’unico punto di riferimento che valga la pena considerare. Usare benchmark esterni non favorirà né il nostro cambiamento, né la velocità di esecuzione, né la percezione che abbiamo sulla nostra capacità di raggiungere il risultato sperato.

Certo, come consulente che ha assistito e supportato diverse azioni di cambiamento in tante aziende, posso avere un’idea media e comparativa della complessità del cambiamento, ma di quale sia la velocità “giusta” entro cui un certo cambiamento debba avvenire in una specifica azienda, non ne ho assolutamente idea.

La velocità quindi non è un parametro che considero quando si parla di cambiamento aziendale: non esistono cambiamenti troppo veloci o troppo lenti, esistono solo aspettative non soddisfatte e risultati mancati.

Per questo non lavoro con la velocità, ma preferisco concentrarmi sulla consapevolezza.

Stabilito che più il punto di riferimento più importante è interno all’azienda, e che ogni azienda avrà un velocità di cambiamento diversa dalle altre, non resta che lavorare su quanto l’azienda conosce di sé stessa.

Dire “stai andando troppo veloce!” o “rallenta!”, credetemi, non ha mai rallentato nessuna trasformazione aziendale: quello che si può fare è fare domande simili a “Ci saranno delle curve o delle buche nei prossimi 200 metri? Come le affrontiamo?”. Rallentare è una opzione, ma non l’unica.

Anche perché nessuno vuole sentirsi dire che il piano di trasformazione, con durata stimata 6 mesi, implica in realtà almeno cinque anni di lavoro organizzativo.

Durante qualsiasi processo di cambiamento dobbiamo sempre affrontare una fase di scoperta, in cui informazioni che ci erano prima sconosciute, vengono alla luce.

Ecco allora che diventa evidente il cosiddetto “effetto lampione”: così come tendiamo a cercare informazioni dove è più facile cercarle, e non dove effettivamente si trovano, anche la nostra trasformazione avverrà su quello che è facile vedere, tralasciando la parte nascosta che inevitabilmente emergerà in corso d’opera.

Per quanto chi, come me, si occupa di cambiamento organizzativo adottando pratiche agili si faccia paladino di cambiamenti iterativi e incrementali, la realtà è che spesso, soprattutto nella aziende grandi, il cambiamento avviene “a strappi”, a ondate, in maniera “start&stop”.

Questo succede perché inevitabilmente le organizzazioni diventano maggiormente consapevoli di se stesse solo in corso d’opera.

Massimizzare la velocità come unica leva per accelerare la trasformazione ha due conseguenze dirette molto evidenti: una è quella di lasciare le persone indietro e l’altra è quella di schiantarsi, con forza, contro i grandi, radicati e storici problemi organizzativi.

È questi sono due dei motivi per cui spesso, tra una azione di cambiamento organizzativo e l’altra devono passare o passano anni. Se quindi mi chiedeste la “velocità media di cambiamento consigliata”, la risposta potrebbe risultarvi deludente.

Dato che gli obiettivi aziendali di business sono già stati decisi l’anno precedente, non si possono cambiare e a volte sono irrealistici, le trasformazioni organizzative molto spesso somigliano a ricostruire una auto da corsa al volo, mentre sta correndo in pista, sperando che vinca la gara comunque.

Non è una sorpresa quindi che gli obiettivi delle trasformazioni aziendali somiglino spesso al “vincere la gara” più che “ricostruire l’auto”: per forza di cosa lasceremo persone indietro.

Due chiacchiere? Facciamoci una chiacchierata rapida per capire se e come posso esserti utile.

Preferisci scrivermi? Ti capisco, anche io preferisco scrivere e leggere. Puoi mandarmi un’email, rispondo rapidamente.

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Immagine di testata di Ksenia Kudelkina

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