Una delle frasi ricorrenti che ho sentito dire in quest’ultimo anno è che “i junior”, o le persone nuove in azienda, non imparano o imparano molto più lentamente, perché, a detta di manager, dirigenti e figure senior “non siamo lì assieme a loro”.

Ancora peggio, molti commenti hanno connotazioni di micro-management del tipo “non sono lì quando sbagliano”: questo denota un altro livello del problema, ovvero quante figure senior considerino il loro modo di lavorare “quello giusto” — ma questo è un tema per un’altra volta…

Ho suggerito spesso a dirigenti, manager e figure senior di approcciare le persone meno esperte con azioni di mentoring o coaching anche solo minimamente strutturate, rendendomi conto che il problema è molto complesso e ci sono più parti da tenere in considerazione, ho continuato a chiedermi cosa si potesse fare per migliorare queste dinamiche.

Junior per sempre

Mi sono accorto che ci sono diverse intersezioni tra il lavoro di consulenza organizzativa che faccio e la situazione di una persona appena entrata in azienda, magari al primo lavoro.

Il lavoro che faccio implica una serie di capacità, in ordine di dettaglio:

• sapere entrare (e uscire) da aziende in maniera rapida ed efficace
• saper spiegare il lavoro che faccio e come lo faccio
• essere in grado di capire che lavoro fanno le persone
• essere in grado di capire i processi aziendali
• essere in grado di re-interpretare queste informazioni e strutturarle in maniera esplicita

Molta parte del mio lavoro, soprattutto all’inizio, quindi ruota attorno alla mia capacità di rendere esplicita la conoscenza tacita.

In questo è come se io fossi “costantemente junior” in quanto prima di dare il mio contributo in una azienda cliente devo letteralmente capire come le persone lavorano.

E vi assicuro che, dopo centinaia di incontri e workshop, la quantità di persone in grado di descrivere il proprio lavoro in maniera sintetica, sistematica e oggettiva è veramente ridotta.

Dal tacito all’esplicito in due mosse

Il fatto che ancora si pensi che la maggior parte dell’apprendiamo sul lavoro, soprattutto nei suoi aspetti più critici ed importanti, avvenga “per osmosi” mette a nudo una certa mancanza di struttura dei percorsi di apprendimento sul lavoro.

Non è una sorpresa, quindi, che se impariamo per osmosi poi siamo in grado solamente, forse, di insegnare per osmosi.

Quando dico che saper fare il proprio mestiere e saper spiegare il proprio mestiere sono due capacità estremamente diverse, intendo proprio che quella del trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita è una competenza che non ci viene insegnata.

Per questo occorre in un certo senso passare al contrattacco e riservare deliberatamente tempo ed energie a colloqui strutturati tra principianti ed esperti.

Senza entrare nel merito di attività più formali e strutturate di mentoring o coaching individuale, ci sono due attività che possono essere utili per avvicinare l’esperto e il principiante, che sia l’uno o l’altro a proporle non è importante – l’aiuto può essere offerta ma molto spesso va richiesto.

1. Diagramma delle attività

Il passaggio più semplice, ma non necessariamente banale, ovvero quello del chiedere a un esperto di suddividere una attività nel numero di passi, fasi o sotto-attività necessarie a completarla.

Dato un numero di fasi limitato, tra le tre e le sei, si passa poi a chiedere quali tra queste diverse attività richiedono uno sforzo cognitivo superiore — ad esempio giudizi, valutazioni, decisioni o problem-solving.

Tutte quelle attività, insomma, per cui non basta conoscere una procedura e non leggere un manuale quindi, ma rientrano in quella categoria di lavoro per cui molto spesso parole come “buon senso”, “intuito”, “esperienza”, “sensazioni di pancia”: è qui che si annidano la maggior parte delle conoscenze tacite di un professionista.

Queste serie di attività più complesse saranno poi oggetto di una analisi più approfondita, in cui indagheremo su che tipo di competenze servono per svolgerle.

2. Revisione delle competenze

La revisione delle competenze implica sondare, partendo dall’esperienza dell’intervistato, quali competenze risultano critiche nello svolgimento di una specifica attività.

Per svolgere la revisione delle competenze sulle attività cognitivamente complesse si possono usare una serie di domande che ricadono in queste sei categorie.

Passato e futuro: si chiede in che modo si rendono conto che una specifica situazione si svolgerà in un certo modo.

Big Picture: qualsiasi attività esiste anche in una ordine superiore rispetto a quanto viene percepito da un principiante, questo tipo di domande servono per farsi raccontare qual è l’ordine superiore o il dominio di più alto livello in cui ricade tale attività.

Osservazioni: un esperto sviluppa negli anni una abilità nel vedere segnali attraverso il rumore e individuare pattern.

Chiedere esempi di situazioni in cui è stato notato qualcosa che altri non avevano notato è un modo per decifrare quel “sesto senso” o “sensazione di pancia” di cui spesso sono dotate le figure più esperte.

Trucchi del mestiere: chi lavora da parecchi anni in un settore ha interiorizzato modi per rendere le proprie attività il più efficienti possibili.

Chiedere dove finisce la regola e inizia l’eccezione riguardo alle attività svolte è un buon modo per intercettare le “scorciatoie produttive”.

Improvvisazione: inutile nascondersi, c’è una parte del nostro lavoro che si basa sulla nostra capacità di pura improvvisazione.

Condividere e approfondire casi in cui abbiamo risolto una situazione grazie ad una mossa improvvisata è un passo ulteriore nel rendere la conoscenza sempre più esplicita.

Auto-consapevolezza: forse una delle domande più difficili da affrontare. Ogni esperto è dotato di un certo livello di consapevolezza circa la propria performance e indagare su esempi in cui abbiamo dovuto “correggere il tiro” ci permette di creare una sorta di benchmark condiviso per capire cosa significa “fare bene”.

Diagramma delle attività e la revisione delle competenze sono solo due degli strumenti che possono essere usati per rendere più facile e condiviso il processo di trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita.

Questo processo è poi scritto più nel dettaglio e in maniera molto più estesa in questo articolo, “An Easier Method for Extracting Tacit Knowledge”, che fa parte di una serie di cinque articoli sul come trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita.

Junior al contrattacco?

Molto spesso le persone con cui parlo in azienda sono manager, dirigenti o persone con una seniority medio-alta: non mi sono mai fermato a pensare troppo sul come le persone junior o nuove in azienda vengono accolte.

Tuttavia negli ultimi mesi mi sono messo ad ascoltare con maggiore attenzione entrambe le parti: vi assicuro che per ogni senior che dice “i junior non imparano perché non siamo in ufficio” c’è almeno un junior che dice “è un anno che lavoro qui e ancora non ho capito che devo fare”.

Stiamo andando incontro ad una grossa crisi lavorativa: non è infrequente osservare figure senior rassegnate all’aspettare il ritorno in ufficio per “insegnare il mestiere” così come è sempre più frequente vedere figure junior abbandonare anche solo dopo il primo anno di lavoro.

Che tu sia un junior o un senior non importa, credo che ci siamo margini molto ampi per migliorare la relazione tra esperto e principiante, con un onboarding più strutturato o con conversazioni più produttive riguardo al “come si lavora”.