[{"content":"Introduzione Le domande non fatte durante riunioni e conversazioni possono rivelare molto sulla trasparenza, la sicurezza psicologica e le dinamiche culturali di un\u0026rsquo;organizzazione.\nAnalizzando quali domande restano non espresse, i team e i leader possono individuare punti ciechi critici, lacune operative e sfide sistemiche.\nQuesto articolo introduce una matrice 2x2 per mappare le domande non fatte, offre strategie per superare le difficoltà correlate ed esplora come questo framework si interseca con i modelli organizzativi di Westrum.\nLa matrice 2x2 delle domande non fatte Un aspetto importante in cui sono incappato facendo un po\u0026rsquo; di ricerche mentre elaboravo questo approccio: molto spesso nei libri e negli articoli che si trovano riguardo \u0026ldquo;discussioni difficili\u0026rdquo; il punto di vista riportato è quasi sempre quello di una persone che ricopre una posizione di leadership che fa domande ad un team che non risponde o risponde in maniera evasiva.\nIl punto di vista da cui parto io è opposto: quello che osservo è che, molto spesso, sono i team stessi che trattengono domande nei confronti persone in posizione di leadership.\nLa matrice mappa le domande non fatte lungo due dimensioni:\nSpecificità: Da specifico (focalizzato su questioni pratiche) a generico (domande ampie o sistemiche).\nComfort: Da scomodo (mette in discussione autorità, norme o cultura) a confortevole (sicuro e a basso rischio da discutere).\nQuesto crea quattro quadranti:\n1. Punti ciechi critici (Specifico + Scomodo) Domande dirette ma evitate a causa della paura o di barriere culturali.\nEsempi: “Perché non possiamo ancora iniziare a lavorare sulla funzionalità X?” o “Perché stiamo per iniziare il Progetto Y anziché il Progetto Z?”\n2. Chiarezza operativa (Specifico + Confortevole) Domande che chiariscono i compiti immediati o garantiscono l\u0026rsquo;allineamento. Esempi: “Quanto dobbiamo aspettare per una decisione da parte del board?”\n3. Tensioni culturali (Generico + Scomodo) Domande ampie e scomode che puntano a problemi sistemici o culturali. Esempi: “Siamo messi nelle condizioni di avere successo?”\n4. Zone di comfort (Generico + Confortevole) Domande generali e a basso rischio che forniscono contesto o inclusività. Esempi: “Quali sono gli obiettivi a lungo termine di questo prodotto?”\nProbabilmente alcuni tra questi esempi di domande non ti sembreranno per niente \u0026ldquo;scomode\u0026rdquo; e alcuni per niente \u0026ldquo;generiche\u0026rdquo;.\nQuello che è più o meno confortevole o più o meno scomodo varierà da persona a persona, da team a team, da organizzazione a organizzazione: categorizzare le domande non fatte e avere una discussione al riguardo all\u0026rsquo;intero del team è comunque un ottimo modo per costruire un mappa della cultura aziendale vigente.\nLe domande \u0026ldquo;comode\u0026rdquo; di una organizzazione potrebbero essere le domande \u0026ldquo;scomode\u0026rdquo; in un\u0026rsquo;altra, e viceversa: ho osservato organizzazioni in cui la parola \u0026ldquo;fallimento\u0026rdquo; non poteva essere detta, così come mi sono capitate organizzazioni in cui non si potevano mettere in discussioni argomenti tabù (es. non si poteva parlare delle difficoltà derivanti dallo smart working).\nStrategie per superare le difficoltà di ogni quadrante 1. Punti ciechi critici Sfida: Paura di ritorsioni o di mettere in discussione l\u0026rsquo;autorità.\nStrategia:\nCreare canali anonimi per inviare domande\nFacilitare la vulnerabilità, facendo sì che i leader affrontino apertamente errori passati o incertezze.\nNormalizzare queste domande attraverso retrospettive regolari e discussioni mirate.\n2. Chiarezza operativa Sfida: Presunzione che le risposte siano ovvie o imminenti.\nStrategia:\nIncoraggiare una comunicazione proattiva assegnando ruoli per porre domande chiarificatrici.\nUtilizzare formati strutturati come il Lean Coffee per dare priorità alle preoccupazioni operative.\nRendere chiaro che anche le domande “ovvie” aggiungono valore all\u0026rsquo;allineamento del team.\n3. Tensioni culturali Sfida: Resistenza ad affrontare problemi sistemici o culturali sensibili.\nStrategia:\nDedicare tempo nelle retrospettive per far emergere domande sulla leadership, cultura e problemi sistemici.\nUtilizzare tecniche di riformulazione per rendere le domande meno conflittuali (“Quali fattori hanno influenzato questa decisione?” invece di “Perché non ci avete coinvolti?”).\nCostruire fiducia attraverso check-in regolari e informali tra leader e team.\n4. Zona di comfort Sfida: Enfasi eccessiva su domande generiche e di basso impatto che possono evitare argomenti critici.\nStrategia:\nSpostare l\u0026rsquo;attenzione su domande più profonde e pratiche chiedendo regolarmente: “Cosa non stiamo discutendo che potrebbe influenzarci?”\nUtilizzare tecniche di indagine generativa per trasformare domande ampie in azioni specifiche.\nIntersezione con i modelli organizzativi di Westrum Westrum è noto per aver sintetizzato tre principali modelli culturali in cui ricadono le organizzazioni: nella sua teoria si parla di organizzazioni patologiche (orientate al potere), organizzazioni burocratiche (orientate alle regole) e organizzazioni generative (orientate alla performance).\nSenza entrare nel dettaglio delle caratteristiche di ciascun tipo di organizzazione, ti condivido rapidamente un esempio di come il tipo di domande non fatte possono raccontarci del tipo di organizzazione in cui ci troviamo.\n1. Organizzazioni Patologiche (orientate al potere) Domande Non Fatte: Concentrate nel quadrante dei Punti Ciechi Critici. I membri del team evitano di chiedere per paura di colpa o ritorsioni.\nCome migliorare: La leadership deve dare priorità alla costruzione della sicurezza psicologica attraverso iniziative di fiducia e vulnerabilità.\n2. Organizzazioni Burocratiche (orientate alle regole) Domande Non Fatte: Inclinate verso la Chiarezza Operativa, poiché i processi rigidi scoraggiano la flessibilità o le sfide sistemiche.\nCome migliorare: Meccanismi strutturati e conformi alle regole per sollevare domande possono favorire l\u0026rsquo;apertura senza interrompere le norme.\n3. Organizzazioni Generative (orientate alla performance) Domande Non Fatte: Probabilmente nelle Tensioni Culturali o nelle Zone di Comfort, poiché queste organizzazioni incoraggiano il dialogo operativo e strategico ma potrebbero ancora evitare critiche culturali esistenziali.\nCome migliorare: Le organizzazioni generative possono approfondire la trasparenza invitando proattivamente sfide alle norme culturali.\nCome puoi notare, ciascuna tipologia di queste organizzazioni ha dei punti deboli, inclusa quella generativa che può essere vista come il tipo di organizzazione ideale a cui tutte le aziende dovrebbero ispirarsi: questo per ribadire che non è mai una questione di giusto o sbagliato, ma di rendersi conto del contesto e provare a migliorare, indipendentemente dalla situazione di partenza in cui ci troviamo.\nIn qualsiasi tipo di organizzazione c\u0026rsquo;è sempre un \u0026ldquo;non detto\u0026rdquo; che parte da un \u0026ldquo;non chiesto\u0026rdquo;, e nasconde insidie più o meno critiche alla buona collaborazione.\nConclusione La matrice 2x2 delle domande non fatte offre una lente pratica per diagnosticare e affrontare le lacune comunicative.\nIntersecando questo framework con i modelli organizzativi di Westrum, i team e le persone nei ruoli di leadeship possono ottenere una comprensione più ricca dell\u0026rsquo;impatto della loro cultura sulla trasparenza e collaborazione.\nIn definitiva, creare spazi in cui tutti i tipi di domande sono accolti è la chiave per promuovere una cultura di fiducia, adattabilità e alta performance.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2025/01/08/quanto-pesano-le-domande-che-non-facciamo/","summary":"\u003ch2 id=\"introduzione\"\u003eIntroduzione\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eLe domande non fatte durante riunioni e conversazioni possono rivelare molto sulla trasparenza, la sicurezza psicologica e le dinamiche culturali di un\u0026rsquo;organizzazione.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eAnalizzando quali domande restano non espresse, i team e i leader possono individuare punti ciechi critici, lacune operative e sfide sistemiche.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuesto articolo introduce una matrice 2x2 per mappare le domande non fatte, offre strategie per superare le difficoltà correlate ed esplora come questo framework si interseca con i modelli organizzativi di Westrum.\u003c/p\u003e","title":"Quanto pesano le domande che non facciamo?"},{"content":"Nella vita del consulente (e non solo) arriva sempre il momento in cui qualcuno chiederà sulla base di quali metodologie, tecniche, ideologie, dogmi operi.\nFaccio subito l’osservazione più urticante: spesso chi fa queste domande non ha davvero la competenza necessaria per capire la risposta.\nÈ più frequente che la domanda “Che approccio usi?” venga fatta solo allo scopo di sentirsi rispondere con la buzzword, il trend, il framework, la sigla a tre lettere, la “parola giusta” del momento.\nNon sto dicendo che interessarsi all’approccio altrui sia sbagliato, tutt’altro: sto dicendo che, spesso, la domanda è mal posta in quanto priva di reale curiosità o di orientamento al problema o ad un obiettivo specifico.\nCredo sia un errore fondamentale quello di partire da determinati framework e modelli prima ancora di aver capito quali sono i problemi e gli obiettivi di chi ci fa la domanda.\nIl pericolo però nell’essere vaghi o evasivi è il solito, quello di essere tacciati come gente che fa fuffa – che, ironia della sorte, è lo stesso che si rischia infarcendo le nostre risposte di gergo e supercazzole più o meno elaborate.\nQual’è quindi la giusta misura tra rispondere “Sono fatti miei” e fare un elenco infinito quando si cerca di rispondere alla domanda “Che approccio usi?”.\nCi ho pensato un po’ a quale poteva essere alla mia sintesi.\nSono arrivato a questa descrizione del mio approccio:\nVisualizza, ovvero: miglioro il modo in cui singoli team e organizzazioni visualizzano il proprio lavoro.\nChiarisci, ovvero: aiuto a mappare i processi e categorizzare attività.\nMisura, ovvero: faccio emergere i dati più rilevanti da misurare per valutare la performance dei processi e dei team.\nDecidi, ovvero: ti metto nella condizione di prendere le migliori decisioni possibili per migliorare il modo in cui collabori.\nIl fatto che non abbia messo i punti precedenti in ordine numerico è fondamentale: non considero questo approccio un processo da seguire obbligatoriamente in maniera sequenziale, ma come una scala che si può salire e scendere a piacimento.\nLa metafora della scala è importante: troppe volte in questi anni ho visto modelli e framework letteralmente martellati in testa alle persone, come se ci fosse un percorso prestabilito con tanto di un punto di arrivo obbligatorio.\nLa realtà è che ogni azienda o team deve partire dal suo specifico punto di partenza e definire per bene quel punto di partenza è fondamentale per avere obiettivi realistici.\nLa maggior parte progetti di trasformazione organizzativa falliscono perché si promettono risultati sulla carta che nella pratica non potranno mai essere raggiunti.\nLa seconda parte del mio approccio ha a che fare con il “chi” o meglio “con chi” e non con il “cosa”.\nPosso lavorare con:\nUn gruppo di team\nUn team singolo\nUn individuo\nQuindi, pur mantenendo un approccio semplice sul “cosa” con Visualizza / Chiarisci / Misura / Decidi e con il “con chi” fare questo cosa Gruppi di gruppi / Gruppo singolo / Individui si possono creare delle intersezioni e combinazioni interessanti e articolate.\nNon è il mio modello, non è un modello Per l’esperienza che mi sono fatto in questi anni, soprattutto il punto Decidi è stato una rivelazione: quando ho iniziato fare questo mestiere, lavorando a livello di team, non avevo ancora ben chiaro quanti problemi a livello decisionale ci sarebbero stati da risolvere, dentro e soprattutto fuori dal team stesso.\nProprio perché non è un processo, mentirei se dicessi che ho sempre aiutato ogni team passando brillantemente, rapidamente e maniera indoloro da Visualizza, Chiarisci, Misura e Decidi.\nA volte ci siamo fermati al Visualizzare, a volte abbiamo Chiarito, un po’ meno frequentemente ci siamo spinti a Misurare fino a Decidere diversamente, o comunque in maniera più informata rispetto al passato.\nForse l’hai colto: diventa sempre più difficile, ma di nuovo, ogni azienda ed ogni team si trova in un momento specifico della propria vita, nel loro determinato contesto.\nQuindi il mio Visualizza / Chiarisci / Misura / Decidi per un gruppo di team, un singolo team o un individuo non è né un processo, né un modello: è un modo di pensare che utilizzo per capire cosa mi trovo di fronte e aiutare gli altri a capire se vogliono salire su quella scala, e fino a che punto.\nMa qualche esempio? Non volevo allungare questa descrizione ulteriormente, in un prossimo articolo condividerò qualche esempio di attività e soprattutto di risultati che si possono raggiungere in ognuna di quelle intersezioni che ho visualizzato qui sopra.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/10/29/si-ma-che-approccio-usi/","summary":"\u003cp\u003eNella vita del consulente (e non solo) arriva sempre il momento in cui qualcuno chiederà sulla base di quali metodologie, tecniche, ideologie, dogmi operi.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eFaccio subito l’osservazione più urticante: spesso chi fa queste domande non ha davvero la competenza necessaria per capire la risposta.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eÈ più frequente che la  domanda “Che approccio usi?” venga fatta solo allo scopo di sentirsi rispondere con la buzzword, il trend, il framework, la sigla a tre lettere, la “parola giusta” del momento.\u003c/p\u003e","title":"Sì, ma che approccio usi?"},{"content":"La scorsa settimana ho fatto un esperimento: ho acceso il microfono e mi sono dato come obiettivo quello di commentare tutte le sezioni della Guida Scrum, dedicando ad ognuna meno di tre minuti e mezzo.\nNe è uscito un micro-podcast autoconclusivo in 8 puntate: lo si ascolta tutto in meno di mezz\u0026rsquo;ora.\nSpero di aver prodotto una piccola opera utile, senza la pretesa di essere esaustivo.\nhttps://www.youtube.com/playlist?list=PLpdtZnlmw6xFXrb8lUv5dg2scFHRwsNk-\nLo puoi trovare anche su:\nSpotify\nApple Podcasts\nAmazon Music\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/10/21/anatomia-della-guida-scrum/","summary":"\u003cp\u003eLa scorsa settimana ho fatto un esperimento: ho acceso il microfono e mi sono dato come obiettivo quello di commentare tutte le sezioni della Guida Scrum, dedicando ad ognuna meno di tre minuti e mezzo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eNe è uscito un micro-podcast autoconclusivo in 8 puntate: lo si ascolta tutto in meno di mezz\u0026rsquo;ora.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSpero di aver prodotto una piccola opera utile, senza la pretesa di essere esaustivo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/playlist?list=PLpdtZnlmw6xFXrb8lUv5dg2scFHRwsNk-\"\u003ehttps://www.youtube.com/playlist?list=PLpdtZnlmw6xFXrb8lUv5dg2scFHRwsNk-\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eLo puoi trovare anche su:\u003c/p\u003e","title":"Anatomia della Guida Scrum"},{"content":" \u0026ldquo;Non facciamo Scrum da manuale, eh!\u0026rdquo;\noppure\n\u0026ldquo;Ah, quel team fa proprio Scrum come si deve\u0026hellip;\u0026rdquo;\nQueste sono due affermazioni che sento spesso quando inizio a chiedere come un team abbia lavorato fino a quel momento: in entrambi i casi devo chiedere che cosa intendano con \u0026ldquo;non fare Scrum da manuale\u0026rdquo; oppure che un team \u0026ldquo;fa Scrum come si deve\u0026rdquo; perché sono affermazioni un po\u0026rsquo; vaghe dal mio punto di vista.\nTutti i team hanno inevitabilmente una propria \u0026ldquo;versione\u0026rdquo; di Scrum, ci sono due domande importanti da porsi:\nCome siamo arrivati a quella versione di Scrum?\nChe rischi e opportunità si presentano quando mescoliamo gli \u0026ldquo;ingredienti\u0026rdquo; di Scrum in maniera più o meno arbitraria?\nAd esempio: dichiarare di applicare Scrum ma omettere uno (o molti) dei sui elementi è un fenomeno così frequente che ha un nome: “ScrumBut”.\nHo paragonato ScrumBut ad una situazione del genere: una squadra di calcio che, stanca di prendere troppi gol, decide di scendere in campo senza portiere.\nRideremmo di una situazione del genere, per ovvi motivi: eppure è quello che facciamo quando decidiamo di eliminare selettivamente una, alcune o molte parti di Scrum.\nDi fatto, il sottotitolo della Guida Scrum è \u0026ldquo;The rules of the game\u0026rdquo;: le regole del gioco, che, se cambiamo significa che stiamo giocando ad un gioco diverso – attenzione, ho detto diverso, non ho detto né peggiore, né sbagliato.\nLa Scrum Guide ci dice anche che Scrum è un framework “incompleto, apposta” e deve essere considerato un contenitore da arricchire con tutte le pratiche, tecniche e metodi che riteniamo opportuni.\nScrumBut magari no, ScrumAnd è meglio.\nUn grande classico: anche quando viene nominato \u0026ldquo;Scrumban\u0026rdquo;\nnon so mai cosa si intenda veramente\u0026hellip;\nIl senso dei vincoli che ci pone Scrum non è la rimozione del vincolo perché “troppo difficile” o, come succede più frequentemente, non capiamo perché quel vincolo esiste: il senso delle difficoltà di seguire Scrum è che tali difficoltà derivano da problemi organizzativi di ordine superiore, il problema non è Scrum in sé, ma è da qualche parte nella nostra organizzazione.\nCosì come togliere il portiere perché si prendono troppi gol non ha senso, non ha nemmeno senso dire “facciamo Scrum, ma non facciamo gli sprint” perché nessuno si presenta alle Sprint Review oppure perché non riusciamo a concludere le attività entro la fine dello Sprint: questi sono i veri problemi organizzativi che emergono grazie alla natura in un certo senso diagnostica di Scrum.\nUn principio utile da considerare utile in ogni caso è la cosiddetta recinzione di Chesterton:\n“Do not remove a fence until you know why it was put up in the first place”\nNon rimuovere una recinzione, un vincolo, o quello che ti sembra essere un problema, se prima non hai capito per quale motivo questo vincolo esiste.\nÈ il principio che uso io, prima di dire che un team \u0026ldquo;sta sbagliando\u0026rdquo; (cosa che che comunque non mi sognerei mai di dire\u0026hellip;), è un principio che dovresti usare tu, prima di omettere parti di Scrum senza aver compreso quale radicato problema organizzativo sta evidenziando.\nFoto di Stefano Martinelli al meetup di Crafted Software, ospiti di TrueLayer\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/09/16/scrum-scrumbut-scrumand-scrumwtf/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e\u0026ldquo;Non facciamo Scrum \u003cem\u003eda manuale\u003c/em\u003e, eh!\u0026rdquo;\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eoppure\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e\u0026ldquo;Ah, quel team fa proprio Scrum \u003cem\u003ecome si deve\u0026hellip;\u003c/em\u003e\u0026rdquo;\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eQueste sono due affermazioni che sento spesso quando inizio a chiedere come un team abbia lavorato fino a quel momento: in entrambi i casi devo chiedere che cosa intendano con \u0026ldquo;non fare Scrum da manuale\u0026rdquo; oppure che un team \u0026ldquo;fa Scrum come si deve\u0026rdquo; perché sono affermazioni un po\u0026rsquo; vaghe dal mio punto di vista.\u003c/p\u003e","title":"Scrum, ScrumBut, ScrumAnd, ScrumWTF"},{"content":" 14. _A team consists of people under pressure to do their best. Conflict is natural and the team needs to know how to deal with the conflict and have resources to draw on when needed.\n_\n15. The role of an enterprises management changes from telling people what to do to leading and helping everyone do their best to achieve goals. People aren’t resources and managers aren’t bosses. Scrum è composto da tre elementi:\nArtifacts\nAccountabilities\nEvents\nEvents/Eventi e Artifacts/Manufatti sono quelli che, a causa della loro relativa tangibilità, si prendono la maggior parte dell’attenzione e delle critiche: per questo motivo si tende anche perdere molto tempo ed energie sulla meccanica di Scrum, a scapito di una scarsa attenzione nei confronti delle persone coinvolte.\nPer accountabilities, invece, si intendono delle responsabilità delle persone. Come non manco mai di fare notare, è accountabilities, e non roles e non _job title_s.\nOgni tanto stupisco con una affermazione forte: è un errore, una sorta di peccato originale, che Product Owner e Scrum Master siano diventati ruoli formali in azienda e quindi oggetto di annunci di lavoro – Generare nuovi ruoli non è mai stato un obiettivo di Scrum.\nGiova ricordare che inizialmente Scrum non prevedeva l’esistenza di un Product Owner, e che molte degli elementi e dei principi di Scrum sono stati presi evidentemente a prestito da Extreme Programming — un approccio che non prevede ruoli specifici al di fuori di quelli dei membri del team di sviluppo.\nCi sono almeno due affermazioni nella definizione delle responsabilità del o della Product Owner che fanno riflettere, la prima è:\nHow this [maximizing the value of the product resulting from the work of the Scrum Team] is done may vary widely across organizations, Scrum Teams, and individuals.\nScrum Guide: Product Owner\nLa seconda affermazione, in coda all’elenco delle quattro responsabilità del o della Product Owner:\nThe Product Owner may do the above work or may delegate the responsibility to others.\nScrum Guide: Product Owner\nNon so voi, ma io leggo tra queste righe una sorta di lavarsi le mani riguardo al voler chiarire ruolo e rilevanza del o della Product Owner: se davvero è un ruolo così cruciale, perché sbolognarlo dicendo che come il ruolo viene interpretato “dipende” oppure che queste responsabilità possono essere delegate ad altri?\nQuando parlo del ruolo del Product Owner mi piace sempre condividere questa tabella, che ho adattato dal libro “The Professional Product Owner”.\nQuesto fa parte di quella che chiamerei letteratura integrativa riguardo questo ruolo, per dare una forma al pensiero “non tutti e tutte le Product Owner sono uguali” e sfatare il mito della presunta onniscienza e onnipresenza del Product Owner.\nQuella che viene percepita come una distinzione di ruoli in Scrum, non è una distinzione di ruoli: quelle di Scrum Master e Product Owner sono una serie di responsabilità che vanno ad integrarsi alle responsabilità esistenti del ruolo specifico che Scrum Master e Product Owner ricoprono all’interno della loro organizzazione.\nÈ richiesto un cambiamento che può essere più o meno radicale a seconda del punto di partenza dell’organizzazione che adotta Scrum: come sottolinea il punto 15 di “Scrum is Hard and Disruptive”, chi ricopre posizioni di management dovrebbe infatti cambiare il proprio approccio, dal dire alla persone cosa fare, all’aiutare chiunque a fare del proprio meglio per raggiungere degli obiettivi e dei risultati.\nQuesta è una versione di leadership che per tanto tempo è stata chiamata servant leadership: se devo essere sincero ho notato che questo termine è stato utilizzato sempre meno negli ultimi anni.\nNon credo sia un problema: da un lato parlare di leadership si riduce spesso, per citare Frank Zappa, a ballare di architettura, un modo come un altro per mantenere astratto e intangibile quello che dovrebbe essere concreto e applicabile.\nDall’altro lato è riduttivo e inadeguato pensare che uno specifico tipo di leadership sia efficace in ogni occasione.\nData la complessità delle organizzazioni e degli scenari in cui operano, anziché predicare una superiorità della servant leadership, è forse meglio esplorare le opportunità di una leadership adattiva e situazionale, in cui molteplici modelli e approcci sono conosciuti e impiegati.\nSì, sto dicendo chiaramente che ogni tanto alle persone va anche detto cosa devono fare: il rischio di non decidere e non essere espliciti in nome della fantomatica servant leadership può costare parecchio in termini di risultati non raggiunti.\nUn ultimo, breve commento vorrei farlo sul ruolo delle persone a cui viene appioppato il titolo di stakeholder: questo ruolo non solo non viene particolarmente definito all’interno della Scrum Guide, ma si presuppone che quel cambiamento di cui sopra sia già avvenuto tra queste persone, spesso molto importanti nella loro influenza sul team Scrum.\nSi dà quindi per scontato che tutti i nostri e nostre stakeholder siano perfettamente informati, competenti, pronti a contribuire costruttivamente al nostro Scrum. Ma è davvero così? Quante volte mi sono trovato a fare corsi di formazione e coaching a Product Owner, Scrum Master e membri di team di sviluppo, solo per scoprire che il management si guardava bene dall’essere coinvolto? Tante volte.\nUno degli aspetti che più mi è piaciuto di questa lettura di “Scrum is Hard and Discruptive” è la natura estremamente pragmatica dei commenti: erano validi nel 2006, sono ancora validi nel 2024.\nSu tutto, emerge un tema comune: l’adozione di Scrum deve essere uno sforzo collettivo, dell’intera organizzazione, management incluso. Non è uno strumento per aumentare l’efficienza di un singolo team o un gruppo di team.\nPeople aren’t resources and managers aren’t bosses.\nLa mia rilettura di “Scrum is Hard and Disruptive” è finita, per il momento: ti invito a leggere e commentare a tua volta la lista completa di questi 15 punti perché credo nell’importanza del re-imparare, partendo dai cosiddetti first principles, mantenendo un pensiero critico.\nNel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso: benché il framework fosse ancora “fresco”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se già erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nQuesta è la serie completa degli articoli che ho scritto:\nScrum è difficile e fastidioso\nScrum è difficile e fastidioso: Che cos’è un prodotto?\nScrum è difficile e fastidioso: Ma quanto fastidioso?\nScrum è difficile e fastidioso: Scrum vale per tutt*?\nScrum è difficile e fastidioso: Non è una metodologia\nScrum è difficile e fastidioso: E le persone, in tutto questo?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/03/28/scrum-e-difficile-e-fastidioso-e-le-persone-in-tutto-questo/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e14. _A team consists of people under pressure to do their best. Conflict is natural and the team needs to know how to deal with the conflict and have resources to draw on when needed.\u003cbr\u003e\n_\u003cbr\u003e\n15. \u003cem\u003eThe role of an enterprises management changes from telling people what to do to leading and helping everyone do their best to achieve goals. People aren’t resources and managers aren’t bosses.\u003c/em\u003e \u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eScrum è composto da tre elementi:\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso: E le persone, in tutto questo?"},{"content":" 10. Scrum is not a methodology that needs enhancing. That is how we got into trouble in the first place, thinking that the problem was not having a perfect methodology. Effort centers on the changes in the enterprise that is needed. Salto alla parte centrale di questo decimo punto, tratto da “Scrum is Hard and Disruptive”, prima di passare al resto, ovvero la puntualizzazione sul come Scrum e la sua incompletezza deliberata sia la risposta a tutti i problemi creati precedentemente dalla ricerca della metodologia perfetta per la gestione dello sviluppo software.\nLa storia della gestione dei cicli di vita dei progetti software è costellata da soluzioni sub-ottimali e spesso figlie dei tempi che correvano, come sottolineato in questa brillante serie di articoli scritti da Johanna Rothman che, per altro, ha vissuto in prima persona l’evoluzione di questi modi per gestire i progetti software:\nApprocci seriali\nApprocci incrementali\nApprocci iterativi\nApprocci iterativi e incrementali, ma non agili\nApprocci agili\nOgni tanto qualcuno prova a mettere sul tavolo potenziali approcci “post-agili”: ne abbiamo davvero bisogno o stiamo dando aria alla bocca?\nIntravedo una contraddizione di termini in quel “Scrum is not a methodology that needs enhancing.” e il suo essere deliberatamente incompleto (“purposefully incomplete”) e affermazioni della Scrum Guide come:\n“As Scrum is being used, patterns, processes, and insights that fit the Scrum framework as described in this document, may be found, applied and devised. Their description is beyond the purpose of the Scrum Guide because they are context sensitive and differ widely between Scrum uses. Such tactics for using within the Scrum framework vary widely and are described elsewhere.”\nL’evidente rovescio della medaglia di aver creato un framework per la gestione dello sviluppo software sintetizzato in 14 pagine — di cui solo due, a malapena, dedicate alle responsabilità delle persone nel team — è ovviamente quello che le persone proveranno a riempire i vuoti con tecniche, approcci e metodi per non soccombere al senso di vuoto che Scrum può lasciare.\nE quindi abbiamo preso come regole inconfutabili, aspetti come:\nLa necessità di pianificare in story point\nLa necessità di prioritizzare il backlog\nLa necessità di avere un team di 10 persone o meno\nLa necessità di avere un Product Owner\nContinua tu la lista, ma in buona sostanza stiamo parlando di tutto quello che non è descritto nella Scrum Guide, o è descritto in maniera superficiale e arbitraria, e che a forza di ripetizione e mancanza di spirito critico è diventato una regola o “canone”.\nQuando qualcosa viene canonizzato significa che non è più discutibile, e si perde di vista quello che dovrebbe essere la premessa di agile, espressa nel Manifesto come:\n“Stiamo scoprendo modi migliori di creare software, sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.”\nL’unico modo per scoprire è mettendo in dubbio costante le nostre pratiche: ogni vincolo di Scrum, sia reale, per come descritto dalla Scrum Guide, che imposto da noi stessi attraverso l’utilizzo di determinate tecniche e approcci, dovrebbe farci riflettere criticamente.\nChiudendo questo commento invito a ritrovare un po’ di spirito critico nei confronti anche di queste stesse affermazioni su Scrum contenute in “Scrum is Hard and Disruptive”, perché, come già detto in uno dei precedenti commenti, non è Scrum in sé a fare la differenza, ma come una organizzazione si adatta e reagisce in risposta al “fastidio” generato da Scrum.\nEffort centers on the changes in the enterprise that is needed. Nel prossimo e ultimo commento della serie affronterò il punto 14 e 15 che chiudono questa lista, su un argomento su cui finora si è glissato, ovvero: e le persone, in tutto questo?\n14. _A team consists of people under pressure to do their best. Conflict is natural and the team needs to know how to deal with the conflict and have resources to draw on when needed.\n_\n15. The role of an enterprises management changes from telling people what to do to leading and helping everyone do their best to achieve goals. People aren’t resources and managers aren’t bosses.\nNel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso: benché il framework fosse ancora “fresco”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se già erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nQuesti gli articoli della serie finora:\nScrum è difficile e fastidioso\nScrum è difficile e fastidioso: Che cos’è un prodotto?\nScrum è difficile e fastidioso: Ma quanto fastidioso?\nScrum è difficile e fastidioso: Scrum vale per tutt*?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/03/14/scrum-e-difficile-e-fastidioso-non-e-una-metodologia/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e10. \u003cem\u003eScrum is not a methodology that needs enhancing. That is how we got into trouble in the first place, thinking that the problem was not having a perfect methodology. Effort centers on the changes in the enterprise that is needed.\u003c/em\u003e \u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eSalto alla parte centrale di questo decimo punto, tratto da \u003ca href=\"https://www.verheulconsultants.nl/ScrumIsHardandDisruptive.pdf\"\u003e“Scrum is Hard and Disruptive”\u003c/a\u003e, prima di passare al resto, ovvero la puntualizzazione sul come Scrum e la sua incompletezza deliberata sia la risposta a tutti i problemi creati precedentemente dalla ricerca della metodologia perfetta per la gestione dello sviluppo software.\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso: Non è una metodologia"},{"content":" 7. The use of Scrum to become an optimized product development and management organization is a change process that must be led from the top and requires change by everyone within the enterprise. Change is extremely difficult and fraught with conflict, and may take many years of sustained effort. Turnover of staff and management can be expected. Ken Schwaber, Scrum is Hard and Disruptive\nScrum non è la soluzione ai presunti problemi di produttività di un singolo team o di un gruppo di team.\nNo, l’adozione di Scrum qui viene definita come un processo di cambiamento che deve essere guidato dai e dalle leader dell’organizzazione e richiede a tutti — ad ogni livello dell’organizzazione — di cambiare.\nChange is extremely difficult and fraught with conflict, and may take many years of sustained effort. Quando dico che mi è capitato di vedere aziende che ci hanno messo 3, 4 o 5 anni prima di riuscire a creare un solo team Scrum propriamente detto, qualcuno ridacchia.\nQuel qualcuno che ridacchia probabilmente non sa di far parte di una organizzazione che è a rischio di cosiddetto Big Bang organizzativo, in cui si proverà a calare Scrum in tempi molto rapidi — solitamente entro un anno — con risultati disastrosi.\nA proposito di risultati disastrosi, questa settima affermazione da “Scrum is Hard and Disruptive” si chiude così:\nTurnover of staff and management can be expected Questo è un argomento delicato viste le recenti ondate di licenziamenti che hanno colpito il settore tech, allo stesso tempo mi sembra tutt’altro che improbabile che l’adozione di Scrum non porti malcontento.\nCome dicevo nell’articolo precedente, esistono due tipi di “fastidio” che Scrum porta:\nIl fastidio “sbagliato” che viene dal continuare a fare Scrum in maniera parziale, distorta e senza fermarsi a riflettere e dando tutte le colpe a Scrum\nIl fastidio “corretto” che viene dall’applicare il framework per come inteso, affrontando i conflitti che strada facendo emergeranno\nQuesto non significa che il fastidio “sbagliato” non sia circostanziato, ne faccio solo alcuni esempi:\nChi ricopre una posizione di leadership potrebbe sente “depotenziato” rispetto alla situazione precedente\nIl team Scrum non viene sufficientemente protetto e si trova sommerso da richieste varie ed eventuali “perché siamo agili”\nO, al contrario, si fa un utilizzo paraculo (perdonate il francese) di Scrum per evitare le richieste continue\nRiguardo il primo punto ricordo che una volta mi venne detto “fino a ieri avevo 200 persone sotto di me, ora ne ho solo 10”: tralasciando il voler definire che cose’è il “sopra” e il “sotto” di una organizzazione, cosa sia successo per davvero non lo sapremo mai, resta il fatto che Scrum calato dall’alto senza una presa di coscienza e una azione volta al cambiare anche lo stile di leadership si trasformerà in un Frankenstein organizzativo estremamente disfunzionale.\nUn’altra lamentela che si sente spesso è “Da quando quel team fa Scrum, mi rispondono sempre ‘lo facciamo nel prossimo sprint’”, non mancando di far notare che questa cosa dell’agilità sembra aver rallentato rispetto al passato.\nAnche qui, se si implementa Scrum ma il modello mentale resta quello della massima utilizzazione delle risorse, cercando di occupare tutta la capacity delle singole persone, è ovvio e corretto che si percepisca un rallentamento o una inefficienza: Scrum non è pensato per raggiungere la massima velocità possibile e nemmeno per saturare la capacity del team.\nCerto, sappiamo tutti che esistono team che usano i formalismi di Scrum solo per proteggersi e questo succede perché probabilmente hanno sperimentato la situazione opposta, ovvero l’adozione di Scrum ha portato solo caos aggiuntivo dove magari prima c’era qualche forma di ordine e costanza.\nSe ci cambia approccio senza obiettivi ed idee precise su cosa vogliamo ottenere da Scrum non è da escludere che, oggettivamente, si lavorasse meglio \u0026ldquo;senza Scrum\u0026rdquo;.\nNel prossimo articolo della serie commenterò uno degli aspetti su cui si scivola spesso, ovvero considerare Scrum come una metodologia completa e perfettamente descritta, nonostante nella Scrum Guide stessa venga definito come \u0026ldquo;purposefully incomplete\u0026rdquo;.\n10. Scrum is not a methodology that needs enhancing. That is how we got into trouble in the first place, thinking that the problem was not having a perfect methodology. Effort centers on the changes in the enterprise that is needed. Nel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso: benché il framework fosse ancora “fresco”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se già erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nQuesti gli articoli della serie finora:\nScrum è difficile e fastidioso\nScrum è difficile e fastidioso: Che cos’è un prodotto?\nScrum è difficile e fastidioso: Ma quanto fastidioso?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/03/11/scrum-e-difficile-e-fastidioso-scrum-vale-per-tutt/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e7. \u003cem\u003eThe use of Scrum to become an optimized product development and management organization is a change process that must be led from the top and requires change by everyone within the enterprise. Change is extremely difficult and fraught with conflict, and may take many years of sustained effort. Turnover of staff and management can be expected.\u003c/em\u003e \u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eKen Schwaber, \u003ca href=\"https://www.verheulconsultants.nl/ScrumIsHardandDisruptive.pdf\"\u003eScrum is Hard and Disruptive\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eScrum non è la soluzione ai presunti problemi di produttività di un singolo team o di un gruppo di team.\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso: Scrum vale per tutt*?"},{"content":"Dopo aver commentato il primo e il secondo punto di Scrum is Hard and Disruptive, salto il terzo e commento la doppietta dei punti 4 e 5, ovvero:\n4. An enterprise can use Scrum as a tool to become the best product development and management organization in its market. Scrum will highlight every deficiency and impediment that the enterprise has so the enterprise can fix them and change into such an organization.\n5. Whenever an enterprise modifies or only partially implements Scrum, it is hiding or obscuring one or more dysfunctionalities that restrict its competence in product development and management.\nQuesti sono esempi di caratteristiche di Scrum che sono sempre state esplicitate, ancora oggi la Scrum Guide dichiara:\nVarious processes, techniques and methods can be employed within the framework. Scrum wraps around existing practices or renders them unnecessary. Scrum makes visible the relative efficacy of current management, environment, and work techniques, so that improvements can be made.\nScrum Guide, Scrum Definition\nScrum rende visibile l’efficacia relativa di tutto quello che stiamo facendo. Per dirla in maniera meno elegante: Scrum mette il dito nella piaga.\nLa volta scorsa già parlavo di Zombie Scrum, ovvero Scrum fatto solo nella sua forma, ma non nella sostanza, spesso presente solo sotto forma di riunioni di planning, daily, review e retrospettiva e poco altro.\nScrum = Riunioni ricorrenti a cui tutti devono partecipare, a cui nessuno vuole partecipare.\nEcco Scrum fatto in quel modo non solo non mette il dito nella piaga, ma diventa la piaga stessa, portandoci allo “Scrum non funziona”: ma quello del “che p\u0026mdash;-e, un’altra riunione di Scrum!” è il “fastidio sbagliato”.\nIl “fastidio corretto” sarebbe quello che ci porta a riflettere sulla inefficienza, inefficacia e mancanza di prevedibilità delle nostre pratiche di organizzazione del lavoro.\nSpesso dico che la Scrum Guide, per quanto incompleta (apposta — purposefully incomplete, nella definizione ufficiale) esponga concetti molto importanti, e di come si tenda a ignorare spesso la “parte alte” così come la “parta bassa” delle guida.\nNella “parte bassa”, a conclusione della Scrum Guide, ad esempio, troviamo questa frase inequivocabile:\nWhile implementing only parts of Scrum is possible, the result is not Scrum. Scrum exists only in its entirety and functions well as a container for other techniques, methodologies, and practices.\nImplementare Scrum selettivamente non significa “fare” Scrum per come è stato inteso. Implementare Scrum selettivamente è quasi sempre un sintomo che si stanno probabilmente evitando di affrontare i problemi stessi che ci hanno portato a pensare di adottare Scrum.\nNel prossimo commento di questa serie, infatti, mi focalizzerò sul settimo punto di \u0026ldquo;Scrum is Hard and Disruptive\u0026rdquo;, in cui si parla del conflitto:\n7. The use of Scrum to become an optimized product development and management organization is a change process that must be led from the top and requires change by everyone within the enterprise. Change is extremely difficult and fraught with conflict, and may take many years of sustained effort. Turnover of staff and management can be expected. Nel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso: benché il framework fosse ancora “fresco”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se già erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nQuesti gli articoli della serie finora:\nScrum è difficile e fastidioso\nScrum è difficile e fastidioso: Che cos’è un prodotto?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/03/06/scrum-e-difficile-e-fastidioso-ma-quanto-fastidioso/","summary":"\u003cp\u003eDopo aver commentato \u003ca href=\"https://davidetarasconi.com/2024/02/23/scrum-e-difficile-e-fastidioso/\"\u003eil primo\u003c/a\u003e e \u003ca href=\"https://davidetarasconi.com/2024/03/01/scrum-e-difficile-e-fastidioso-che-cose-un-prodotto/\"\u003eil secondo\u003c/a\u003e punto di \u003ca href=\"https://www.verheulconsultants.nl/ScrumIsHardandDisruptive.pdf\"\u003eScrum is Hard and Disruptive\u003c/a\u003e, salto il terzo e commento la doppietta dei punti 4 e 5, ovvero:\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e4. \u003cem\u003eAn enterprise can use Scrum as a tool to become the best product development and management organization in its market. Scrum will highlight every deficiency and impediment that the enterprise has so the enterprise can fix them and change into such an organization.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e5. \u003cem\u003eWhenever an enterprise modifies or only partially implements Scrum, it is hiding or obscuring one or more dysfunctionalities that restrict its competence in product development and management.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso: Ma quanto fastidioso?"},{"content":" 2. Scrum is optimized for high yield product management and product development. Scrum is particularly appropriate for high risk, complex, large projects and can be used when other parts of the endeavor are hardware or even waterfall development.\nKen Schwaber, Scrum is Hard and Disruptive\nIl primissimo commento che mi viene da fare su questo secondo punto di “Scrum is Hard and Discruptive” è: “si vede che questo è stato scritto nel 2006”.\nQuesto perché Scrum, nel frattempo, è diventato così popolare che la sua applicabilità è stata a mio avviso annacquata, tanto che sulla Scrum Guide trovate la seguente definizione di prodotto:\nA product is a vehicle to deliver value. It has a clear boundary, known stakeholders, well-defined users or customers. A product could be a service, a physical product, or something more abstract.\nScrum Guide: Product Goal\nCredo sia evidente come, in principio e per principio, il focus di Scrum fosse lo sviluppo e la gestione di un prodotto software, mentre negli anni la definizione di “prodotto” sia stata smussata per accogliere ambiti di applicazione sempre più vari e una generale maggiore complessità.\nE quindi abbiamo Scrum per il marketing, Scrum per gli ospedali, Scrum per i prodotti fisici.\nCi sta bene?\nGiusta o sbagliata che sia questa deriva generalista, quello che è certo è che ha reso l’applicazione indiscriminata e superficiale di Scrum una costante in molte organizzazioni, il che dovrebbe farci porre la domanda: vale davvero tutto?\nIo credo di no, e per questo mi dichiaro oltranzista dell’applicazione di Scrum esclusivamente a prodotti e servizi digitali: se non c’è software o il software è una parte con un valore minimale rispetto al resto, io invito caldamente a stare alla larga da Scrum.\nLa seconda parte di questo secondo punto di “Scrum is Hard and Disruptive” ha a che fare con il tipo di progetti a cui viene applicato il framework: in particolare modo si parla di progetti ad alto rischio, grandi e complessi.\nParlare di progetto “grande”, “ad altro rischio” e “complesso” è tuttavia una categorizzazione generica che coglie però il punto importante: non vale la pena adottare Scrum su tutti i progetti indiscriminatamente.\nAllo stesso tempo mi è capitato spesso che l’idea di utilizzare Scrum per fare i progetti più rischiosi, allo scopo di ridurne il rischio assoluto con un approccio iterativo e incrementale, fosse percepito come ulteriore rischio: questo spesso porta ad applicare Scrum in scenari talmente sicuri e privi di rischio da non beneficiare minimamente dei potenziali vantaggi dell’applicazione del framework stesso — una situazione che è stata più volte descritta come Zombie Scrum.\nQuello che suggerisco spesso è quello di trovare un compromesso tra il livello di conflitto che si può gestire nel team, tra i diversi team, con un cliente o con un fornitore (o con entrambi…) e la rischiosità relativa del progetto.\nUna nota importante: il fatto che Schwaber sia possibilista al riguardo di integrare Scrum anche in situazioni in cui fasi di un progetto sono anche hardware o gestite in modalità waterfall (“…can be used when other parts of the endeavor are hardware or even waterfall development”) può sorprendere chiunque pensi che Scrum sia qualcosa da fondamentalisti.\nIndipendentemente dalla grandezza di una organizzazione, lo scenario della gestione dello sviluppo di progetti e prodotti è talmente complesso da non poter avere la visione e il controllo end-to-end di tutto il processo: serve scendere a patti che il team Scrum non è indipendente dal contesto e vive di relazioni e dipendenze esterne di cui tenere conto.\nFare Scrum a valle o a monte di un processo waterfall può succedere, è sub-ottimale ma far finta che non succeda o non possa succedere è controproducente.\nCi sta quindi che la definizione di “prodotto” sia stata ammorbidita come conseguenza della aumentata popolarità di Scrum, ci sta un po’ meno che, per lo stesso motivo di aumentata popolarità, Scrum venga applicato ad ogni ambito indiscriminatamente: il massimo impatto lo avremo sempre e comunque quando stiamo sviluppando qualcosa che somiglia quando più possibile ad un prodotto software.\nIl prossimo commento che pubblicherò sarà un aggregato dei punti 4 e 5 della lista, ovvero:\n4. An enterprise can use Scrum as a tool to become the best product development and management organization in its market. Scrum will highlight every deficiency and impediment that the enterprise has so the enterprise can fix them and change into such an organization.\n5. Whenever an enterprise modifies or only partially implements Scrum, it is hiding or obscuring one or more dysfunctionalities that restrict its competence in product development and management.\nNel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso: benché il framework fosse ancora “fresco”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se già erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nLeggi il primo commento della serie qui.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/03/01/scrum-e-difficile-e-fastidioso-che-cose-un-prodotto/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e2. Scrum is optimized for high yield product management and product development. Scrum is particularly appropriate for high risk, complex, large projects and can be used when other parts of the endeavor are hardware or even waterfall development.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eKen Schwaber, \u003ca href=\"https://www.verheulconsultants.nl/ScrumIsHardandDisruptive.pdf\"\u003eScrum is Hard and Disruptive\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eIl primissimo commento che mi viene da fare su questo secondo punto di “Scrum is Hard and Discruptive” è: “si vede che questo è stato scritto nel 2006”.\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso: Che cos’è un prodotto?"},{"content":"Nel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso, intitolandolo \u0026ldquo;Scrum is hard and disruptive\u0026rdquo;: benché il framework allora fosse ancora relativamente “giovane”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\nNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\n“Scrum is hard and disruptive” è un elenco in quindici punti che, se erano rilevanti per richiamare l’attenzione su potenziali abusi del framework già nel lontanissimo 2006, non possono che essere attuali ancora oggi.\nHo deciso di scrivere una serie di brevi commenti ad alcuni di questi quindici punti, intitolando la serie “Scrum è difficile e fastidioso”.\nHo scelta la traduzione meno frequente della ormai onnipresente parola “disruptive”, scegliendo “fastidioso” perché il fatto che Scrum spesso si incagli nei processi e nelle organizzazioni esistenti è qualcosa che non manco mai di far notare.\nParto quindi con il primo punto:\n1. Scrum is a framework for iterative, incremental development using cross-functional, self-managing teams. It is built on industry best practices, lean thinking, and empirical process control. Scrum non è stato creato in laboratorio da uno scienziato pazzo: Scrum non è altro che la somma di osservazioni, esperimenti, approcci e tecniche che si sono accumulate negli anni.\nIl processo empirico e il lean thinking, ovvero: dobbiamo sposare il fatto che non sappiamo, e molto spesso non sappiamo di non sapere, e che l’unico modo di prendere buone decisioni e fare scoperte è esplorare e ispezionare frequentemente il risultato del nostro lavoro, decidendo come procedere di conseguenza.\nE dobbiamo fare tutto questo con un occhio agli sprechi, da cui il riferimento al lean thinking, che è anche una esortazione a mantenere un focus sul valore generato di volta in volta: altrimenti sarebbe troppo facile “sprecare” Scrum facendo esplorazioni costose e infinite che non portano risultati.\nNe esce quindi una osservazione: dobbiamo bilanciare la potenziale infinita ricerca legata ad un approccio esplorativo e iterativo, con il rischio di “non finire mai”, ad un pragmatico approccio di riduzione degli sprechi.\nLa parola framework ci indica che Scrum non è un metodo, non è una metodologia, non è una tecnica: è qualcosa di appositamente incompleto (“purposefully incomplete”, dice la Scrum Guide) per darci il minimo indispensabile per strutturare il nostro lavoro.\nL’iteratività e incrementalità dei risultati rientra in uno degli elementi, per l’appunto, più “fastidioso”: ho perso il conto di quante volte mi è stato chiesto “cosa succede se non finiamo una attività per la fine dello sprint”, come ste lo scopo fosse trattare la fine dello sprint come la scadenza finale di un progetto.\nChi ha beneficiato e come dell’esito del tuo ultimo sprint?\nQuesta è la domanda che devi farti, forse l\u0026rsquo;unica.\nIl team Scrum è pensato per essere auto-organizzato e cross-funzionale, e anche qui vale la pena effettuare delle tipiche domande di valutazione.\nCome sono distribuite le competenze nel tuo team?\nCi sono tutte quelle che servono?\nIl tuo team è auto-organizzabile, più che auto-organizzato? A me non piace il termine “auto-organizzato”, che rischia di diventare una sorta di giudizio di merito del team.\nL’auto-organizzazione è resa possibile non solo dalle competenze dei singoli o del team, ma anche dalla organizzazione che sta loro attorno e dal livello di delega concesso alle singole persone.\nUn’ultima parola sul tema delle “industry best practices”: da un lato occorre non dimenticare che Scrum, in quando framework, non ci fornisce tecniche e strumenti specifici per la gestione del lavoro.\nQuindi non dobbiamo mai dimenticare che tutto quello che abbiamo fatto finora non deve essere buttato dalla finestra in favore di Scrum.\nPiù che altro occorrerà chiedersi quali tra strumenti, processi e best practice tipiche del nostro settore di riferimento sono integrabili, e con che costo, all’interno di Scrum.\nAttenzione, lo scopo di riflettere sui contenuti di questi 15 punti non è quello di generare una check list, ma quello di chiederci se e quanto determinate caratteristiche di Scrum siano applicabili al nostro contesto e anche se, forse, di rimetterci in carreggiata nel caso la nostra applicazione di Scrum sia disfunzionale, così come di chiederci, con spirito critico se alcune caratteristiche di Scrum siano eventualmente sorpassate o inadeguate al contesto.\nIl prossimo punto che commenterò in un prossimo articolo sarà il secondo, ovvero:\n2. Scrum is optimized for high yield product management and product development. Scrum is particularly appropriate for high risk, complex, large projects and can be used when other parts of the endeavor are hardware or even waterfall development.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2024/02/23/scrum-e-difficile-e-fastidioso/","summary":"\u003cp\u003eNel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso, intitolandolo \u003ca href=\"https://www.verheulconsultants.nl/ScrumIsHardandDisruptive.pdf\"\u003e\u0026ldquo;Scrum is hard and disruptive\u0026rdquo;\u003c/a\u003e: benché il framework allora fosse ancora relativamente “giovane”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eNegli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni.\u003c/p\u003e","title":"Scrum è difficile e fastidioso"},{"content":"Riferimento al film \u0026ldquo;Groudhog Day\u0026rdquo; / \u0026ldquo;Ricomincio da capo\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Apri il tuo calendario e cancella tutte le tue riunioni ricorrenti\u0026rdquo; è un consiglio che sentito spesso, dato dal o dalla guru della produttività di turno.\nTanti articoli e guide sul come riappropriarci del nostro tempo descrivono le riunioni ricorrenti come uno dei primi elementi tossici da estirpare dalle nostre agende.\nMa perché? Dal mio punto di vista, le riunioni ricorrenti sono una buona idea.\nSono dei pilastri che sorreggono e danno un punto di riferimento al lavoro che facciamo. Quando lavoro su più progetti, le riunioni ricorrenti mi permetto di creare spazio e ritmo, e un certo livello di prevedibilità sia per me che per chiunque debba lavorare con me.\nAiuto i team ad abituarsi a dare e ottenere feedback sul lavoro fatto in maniera continua –anche ma non esclusivamente– attraverso riunioni ricorrenti come brevi riunioni giornaliere di aggiornamento, review, demo e retrospettive: sono forse io stesso parte del problema?\nA volte, quando ti abitui a vedere le aziende dall\u0026rsquo;esterno come faccio io, ti dimentichi cosa significa viverle da dentro.\nQuando mi capita di sbirciare accidentalmente il calendario di qualcuno attraverso una condivisione a schermo, penso a quello che probabilmente è il vero problema: riunioni ricorrenti, ma multiple, in parallelo, agli stessi orari, ogni giorno, per tutto l\u0026rsquo;anno, con un titolo generico, senza agenda, senza facilitatore designato, senza partecipanti confermati.\nPerché succede? Succede perché bloccare il tempo in maniera ricorrente ha senso, intuitivamente: non ci piacciono riunioni non pianificate e inaspettate, e avere riunioni ricorrenti ci fa sentire organizzati.\nIl problema con quella linea di pensiero intuitivo però è che non ha alcun senso su larga scala: finiamo per avere riunioni ricorrenti multiple, spesso in parallelo, ogni giorno, perché ogni persona con cui lavoriamo vuole un pezzetto della nostra agenda che sia prevedibile.\nProva ad usare RSVP in maniera più stringente – Osservo come la maggior parte delle persone non usano per niente la conferma RSVP.\nPresentati alla riunione con una agenda – _Anche qui osservo come le riunioni senza agenda sono (ah!) all\u0026rsquo;ordine del giorno.\n_\nStabilisci chi è il facilitatore o la facilitatrice designata per l\u0026rsquo;incontro — La tendenza è quella di \u0026ldquo;mandare l\u0026rsquo;invitation\u0026rdquo; senza prendersi alcuna responsabilità di gestione della riunione.\nCrea delle semplici regole di ingaggio per la riunione – Pensa a cosa ti farebbe dire \u0026ldquo;È proprio stata una bella riunione!\u0026rdquo;.\nDopo tutto questo potresti ancora voler cancellare alcune o buona parte delle tue riunioni ricorrenti: dopotutto, non puoi essere in più di una riunione per volta, e nemmeno i tuoi colleghi e le tue colleghe hanno questo super-potere.\nPrincipalmente, però, ti suggerisco di fare molta più attenzione a come ti prendi cura e organizzi le tue riunioni ricorrenti, che da buona idea possono trasformarsi molto rapidamente nella parte più indigesta della tua e altrui agenda.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2023/10/02/le-riunioni-ricorrenti-sono-il-male/","summary":"\u003cp\u003eRiferimento al film \u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=WvjkYpekh14\"\u003e\u0026ldquo;Groudhog Day\u0026rdquo; / \u0026ldquo;Ricomincio da capo\u0026rdquo;\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e\u0026ldquo;Apri il tuo calendario e cancella tutte le tue riunioni ricorrenti\u0026rdquo;\u003c/em\u003e è un consiglio che sentito spesso, dato dal o dalla guru della produttività di turno.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eTanti articoli e guide sul come riappropriarci del nostro tempo descrivono le riunioni ricorrenti come uno dei primi elementi tossici da estirpare dalle nostre agende.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMa perché? Dal mio punto di vista, le riunioni ricorrenti sono una buona idea.\u003c/p\u003e","title":"Le riunioni ricorrenti sono il male?"},{"content":"Non sono due oggetti magici delle fiabe, ma due concetti molto importanti per chiunque si occupi di cambiamento in azienda, strumenti fondamentali nella cassetta degli attrezzi di qualsiasi consulente (e non).\nLa finestra di Overton: è una questione di tempismo\nUn concetto legato alle scienze politiche e sociali, la finestra di Overton dovete immaginarla come una finestra di opportunità per fare accettare determinati concetti o proposte al maggior numero di persone, nel momento giusto.\nAl contrario di una vera finestra, la finestra di Overton si muove: quello che può entrare da questa finestra varia a seconda del periodo in cui ci troviamo.\nArgomenti che sono stati evitati, quasi impensabili, iniziano ad essere sulla bocca di tutti e accettati — Ad esempio: ricordo chiaramente un manager parlare di “ferie retribuite” parlando di una persona che lavorava da casa, in epoca pre-pandemica.\nPiù volte mi è capitato anche di lavorare con manager che “vedevano lungo” e sapevano benissimo che le attività che stavamo facendo erano coraggiose, tanto che in alcune situazioni mi è stato detto letteralmente “stiamo pestando i piedi a tante persone” oppure “ci stiamo mettendo contro maggior parte dell’azienda”.\nC’è sempre un rischio nel voler anticipare il cambiamento in azienda e infatti la finestra di Overton mi è stata in un certo senso insegnata dai miei clienti, soprattutto quelli che avevano una conoscenza approfondita dell’azienda e delle sue dinamiche storiche e politiche.\nGrazie a questo ho scoperto che la “giusta dose” di cambiamento può variare tantissimo da azienda ad azienda.\nIl recinto di Chesterton: non toccare nulla di cui non conosci la storia\nQuesto è uno di quei concetti che dovrebbero essere noti e applicati da qualsiasi consulente: il recinto di Chesterton ci dice che qualsiasi elemento che possiamo percepire come un vincolo è lì per un motivo, e prima di rimuovere il vincolo dobbiamo assicurarci del perché è stato posto (o imposto).\nL’analogia del recinto di Chesterton fa riferimento ad un vero recinto: se lo troviamo a intralciare il nostro percorso potremmo pensare che non serve a nulla, ma solo perché in quel momento non vediamo il toro aggressivo per cui la recinzione è stata messa al fine di proteggerci.\nQuesto è per dire che per quanto insulse certe regole, certi processi, certi comportamenti possano sembrare se visti dall’esterno, esistono sempre degli effetti di secondo o terz’ordine legati alla loro rimozione, che probabilmente non stiamo considerando.\nIl recinto e la finestra, assieme\nIl recinto di Chesterton e la finestra di Overton dal mio punto di vista funzionano in maniera sinergica:\nTutte le volte che entro in contatto con nuove realtà, nuove organizzazioni e nuovi team, inevitabilmente vedo “recinti” ovunque, e il primo passo deve proprio essere quello di investigare sul perché questi recinti esistano\nDopo aver investigato e compreso le motivazioni e lo scopo dei “recinti” si passa a capire in che momento storico dell’azienda ci troviamo. Stiamo per introdurre delle idee “eretiche” oppure abbiamo “perso l’attimo” e dobbiamo recuperare?\nDisinnesca il pensiero binario\nQuesti due concetti lavorano molto bene anche al fine di evitarci di cadere nelle trappole del pensiero binario, come ad esempio:\nPensare che qualcosa sia vero o falso (truth binary)\nPensare che qualcosa sia positivo o negativo (goodness binary)\nPensare che ci sia solo una causa ad uno specifico problema (identification binary)\nTi invito a farti queste domande:\nApplica il recinto di Chesterton: pensa alla regola, al processo, al comportamento che reputi inutile, dannoso, insensato nella tua azienda o nel tuo team. Cosa succederebbe se, magicamente e improvvisamente, da domani questa regola non ci fosse più, quel processo non esistesse e quel comportamento finisse? Che probabilità ci sono che tutto andrebbe davvero bene per tutti? Era davvero la causa di tutti i problemi?\nOra applica la finestra di Overton: sempre pensando all’esempio precedente, qual è secondo te il concetto che ora è assolutamente impensabile nella tua organizzazione? E quali sono i concetti che invece sono un po’ più accettabili? Cosa si potrebbe fare per rendere certe idee marginalmente più popolari?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2023/08/28/la-finestra-di-overton-e-il-recinto-di-chesterton/","summary":"\u003cp\u003eNon sono due oggetti magici delle fiabe, ma due concetti molto importanti per chiunque si occupi di cambiamento in azienda, strumenti fondamentali nella cassetta degli attrezzi di qualsiasi consulente (e non).\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003eLa finestra di Overton: è una questione di tempismo\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eUn concetto legato alle scienze politiche e sociali, la finestra di Overton dovete immaginarla come una finestra di opportunità per fare accettare determinati concetti o proposte al maggior numero di persone, nel momento giusto.\u003c/p\u003e","title":"La finestra di Overton e il recinto di Chesterton"},{"content":"Qualche tempo fa avevo elencato 16 domande di riflessione per un progetto suggerite da Peter Block: una di queste domande è \u0026ldquo;Abbiamo dei precedenti positivi?\u0026rdquo;.\nhttps://davidetarasconi.com/2021/03/04/16-domande-per-il-tuo-progetto/\nSoprattutto all\u0026rsquo;inizio di un progetto è importante per le persone avere delle aspettative condivise, indipendentemente dal fatto che le persone del team si conoscano e abbiano lavorato già assieme oppure no.\nAlcune domande di approfondimento sul tema \u0026ldquo;precedenti positivi\u0026rdquo; potrebbero essere:\n\u0026ldquo;Quali sono le storie che rendono interessante e piacevole lavorare su questo progetto o con questo team?\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Quali sono i punti di forza e le risorse uniche su cui possiamo fare leva?\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Che cosa rende le persone orgogliose e desiderose di mantenere vivi questi aspetti positivi?\u0026rdquo;\nBenché queste siano domande di valore a cui rispondere, ultimamente mi trovo a consigliare spesso un\u0026rsquo;attività meno introspettiva e più analitica: il pre-mortem.\nTutti sappiamo —o meglio, dovremmo sapere— cos\u0026rsquo;è il cugino più famoso del pre-morte, ovvero il post-mortem: è quell\u0026rsquo;attività di analisi collettiva che si fa occasionalmente quando un progetto o una attività sono andate eccezionalmente male, e scendiamo nel dettaglio del come e del perché sono andate male per trovare azioni correttiva ed evitare i medesimi errori nel futuro.\nIl tema dei post-mortem emerge molto spesso quando mi capita di parlare di retrospettive con i team: posto che la retrospettiva non è un post-mortem, in quanto la prima la si dovrebbe fare con regolarità, mediando tra elementi positivi e negativi, con azioni migliorative da proporre, tanti team utilizzano comunque la retrospettiva per accanirsi, in maniera spesso poco costruttiva, esclusivamente su quello che è andato male.\nRisultato: si smette di fare la retrospettiva perché \u0026ldquo;ci si lamenta e basta\u0026rdquo;. Tanto che qualche tempo fa avevo proposto che suddividere la retrospettiva in due parti distinte\nhttps://davidetarasconi.com/2021/03/31/la-retrospettiva-fatta-a-meta/\nInterrogando le persone di tantissimi team riguardo l\u0026rsquo;utilizzo che fanno di momenti di retrospettiva, queste sono le risposte più frequenti che ricevo:\n\u0026ldquo;Non le abbiamo mai fatte\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Abbiamo smesso di farle\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Le facciamo solo quando le cose vanno male\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Le facciamo ma senza coinvolgere tutto il team\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Le facciamo per darci la colpa (quando le cose sono andate male)\u0026rdquo;\nLa retrospettiva quindi viene trattata come un post-mortem, qualcosa che sarebbe da fare in maniera eccezionale, e spesso poco costruttiva.\nLa mia osservazione è che ci siano evidentemente dei meccanismi di feedback inceppati, e di come sia retrospettive che post-mortem, ammesso e non concesso che vengano fatti e che vengano fatti in maniera metodologicamente corretta, rischiano di essere in ritardo rispetto le necessità e quindi ci espongano a dei rischi poco accettabili.\nSto consigliando ai team di fare il pre-mortem perché:\nÈ una attività che si fa prima di iniziare a lavorare e perciò aiuta ad anticipare discussioni che rischiano di arrivare troppo tardi;\nPuò essere fatto indipendentemente dalla quantità di informazioni disponibili sul progetto;\nSe ben condotto aiuta a diminuire stress, ottimismo, pessimismo e conflitti spesso immotivati e, ad introdurre un\u0026rsquo;atmosfera quasi giocosa, incrementando un senso di sicurezza e sincerità nel team\nCome fare un pre-mortem 1. Condividi quello che conosci Fai in modo che tutte le persone del team e tutti gli stakeholder che ritieni rilevanti condividano quello che conoscono del progetto.\nNon è importante né il livello di dettaglio, né il livello di analisi fatta fino a quel punto: si inizia da dove ci si trova in quel momento, che sia un\u0026rsquo;idea solo abbozzata, un briefing sintetico o un business case articolato.\nL\u0026rsquo;importante è trovare un momento iniziale in cui tutte le persone coinvolte o interessate al progetto abbiamo accesso alle medesime informazioni.\n2. Il progetto è finito, ed è andato tutto male Chiedi a tutti i membri del team di immaginare di essere alla fine del progetto, e\nche tutto sia andato male.\nNon chiedere cosa potrebbe essere andato male, siamo certi che sia andato male.\n3. Cosa è andato male? Ogni membro del team, individualmente, descriverà, scrivendolo su un foglio di carta o un Post-It, cosa è andato male nel progetto, in massimo 3 minuti.\n4. Una lista di fallimenti Raccogli tutti i punti di fallimento che il team ha individuato, crea dei raggruppamenti tra elementi simili tra loro, ma lascia che ciascun membro del team descriva rapidamente dettagli e distinzioni che ritiene importanti.\n5. Perché abbiamo fallito Ogni membro del team, individualmente, descriverà, di nuovo, scrivendolo, perché — ovvero, una causa univoca — abbiamo fallito in tutti i modi. Almeno una causa a persona, in massimo 3 minuti.\n6. Come potevamo evitarlo? Ogni membro del team, individualmente, descriverà una azione correttiva per\nciascuna delle cause individuate nel passaggio precedente. Massimo 3 minuti.\n7. Modifica il piano A questo punto con:\nuna lista di potenziali fallimenti\nuna lista di potenziali cause di questi fallimenti\ne una lista di azioni preventive e correttive\nè possibile creare o modificare il piano di lavoro.\nAvvertenze Il progetto è andato male per davvero: la domanda “Cosa potrebbe andare male?” è\ntroppo morbida e passiva. Occorre stabilire con fermezza che il futuro che stiamo\nimmaginando è quello in cui il progetto è stato un disastro.\nNon prendersela con comoda: è importante che questo pre-mortem\nvenga condotto rapidamente e in forma scritta, è un esercizio generativo e non di analisi o meditazione. Qualche minuto per ognuno dei round proposti è più che\nsufficiente.\nTutti devono partecipare: non sono previsti volontari, partecipanti passivi o\nosservatori. Tutti devono contribuire, anche chi ha organizzato e facilita l’attività.\nÈ un processo iterativo: il pre-mortem, soprattutto se fatto con ampio anticipo, può essere una prima attività esplorativa e conoscitiva che ci rivela informazioni preliminari. Non è escluso che innesci una serie di incontri secondari che potrebbero seguire la stessa struttura, ovvero fare pre-mortem sempre più raffinati fino a che sfociano in un vero kick-off di progetto.\nSe proverai a fare un pre-mortem, fammi sapere com\u0026rsquo;è andata!\nImmagine di testata: Matthew Ansley\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2023/08/23/come-fare-un-pre-mortem-del-tuo-progetto/","summary":"\u003cp\u003eQualche tempo fa avevo elencato \u003ca href=\"https://davidetarasconi.com/2021/03/04/16-domande-per-il-tuo-progetto/\"\u003e16 domande di riflessione\u003c/a\u003e per un progetto suggerite da Peter Block: una di queste domande è \u003cem\u003e\u0026ldquo;Abbiamo dei precedenti positivi?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://davidetarasconi.com/2021/03/04/16-domande-per-il-tuo-progetto/\"\u003ehttps://davidetarasconi.com/2021/03/04/16-domande-per-il-tuo-progetto/\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003eSoprattutto all\u0026rsquo;inizio di un progetto è importante per le persone avere delle aspettative condivise, indipendentemente dal fatto che le persone del team si conoscano e abbiano lavorato già assieme oppure no.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eAlcune domande di approfondimento sul tema \u0026ldquo;precedenti positivi\u0026rdquo; potrebbero essere:\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e\u0026ldquo;Quali sono le storie che rendono interessante e piacevole lavorare su questo progetto o con questo team?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e","title":"Come fare un pre-mortem del tuo progetto"},{"content":"Ve lo ricordate quando siete passati dalla quinta superiore al primo anno di università? Com’è andata quella transizione? Qualcuno vi ha fatto un corso di come si approccia l’università?\nProbabilmente no, probabilmente vi siete dovuti arrangiare e in molti casi potrebbe essere stata un’esperienza traumatica. Ecco, questo è quello che vivono molte di quelle persone che, più o meno a loro insaputa, si ritrovano con responsabilità di management in aggiunta a quello che è il loro lavoro operativo di tutti i giorni.\nFarò una doverosa premessa: quando si parla di management purtroppo la lingua italiana soffre di contaminazioni di termini inglesi che altrove hanno un significato diverso da quello che attribuiamo in Italia.\nNavighiamo in un mare di “manager”, “lead”, “head of” o altri titoli più fantasiosi, senza aver mai capito davvero che cosa si intenda.\nQuando io parlo di “manager” in questo articolo mi riferisco alla accezione generica e generalizzata italiana di “persona che gestisce cose e persone” — sono deliberatamente brutale per essere chiaro, perdonatemi. Sono consapevole che questa definizione non corrisponde esattamente alla accezione anglo-sassone o internazionale del termine, in cui “manager” significa essere più gestore di cose (spazi, processi, prodotti e servizi) e non tanto di leader di persone.\nQualche giorno fa ho scritto di come Basecamp ha approcciato il tema dei manager part-time, ovvero di tutte quelle persone che hanno sia responsabilità operative che responsabilità di crescita, supporto e guida di altre persone.\nÈ una serie di processi e tattiche per liberare il tempo da quello che è (micro) management inutile e lasciare spazio sia all’attività operativa di tutti i giochi che del management utile.\nAnche la distinzione tra cos\u0026rsquo;è management e cos\u0026rsquo;è leadership è poco esplorata, con tante chiacchiere sia sull\u0026rsquo;uno che sull\u0026rsquo;altro termine ma ben poca chiarezza e tendenza a confondere le due.\nfonte: Psychological Safety\nLa casistica del manager part-time è estremamente comune, in generale, ma in particular modo in Italia credo sia un tema estremamente interessante, per una serie di motivi:\nIl tessuto imprenditoriale è costituito per la maggior parte di micro e piccole imprese, poche medie imprese, pochissime grandi aziende.\nQueste micro e piccole imprese sono spesso a conduzione famigliare e anche le persone che teoricamente sarebbero manager hanno ruoli fortemente operativi.\nPer questo abbiamo un tasso di managerializzazione (percentuale di persone contrattualmente inquadrate come manager sul totale della forza lavoro) molto inferiore rispetto ad altri Paesi.\nQuesta caratteristica di scarsa o parziale managerializzazione spesso intacca anche aziende grandi, alcune delle quali restano comunque a conduzione famigliare o pseudo-famigliare.\nAnche negli ambiti più innovativi e di startup, il numero ridotto di persone in organico porta comunque all’impossibilità di avere manager che fanno i manager “al 100%”.\nQuesto generalmente mi porta ad osservare due fenomeni:\nPromozione esplicita a “manager ibrido” (e tra poco spiego perché dico ibrido non dico part-time) in cui alle normali responsabilità operative e di dominio specifiche si aggiungono quelle di guida e gestione di un gruppo di persone.\nEmersione implicita di responsabilità di management (o anche solo aspettative di), per contesto e necessità, senza alcuna investitura ufficiale.\nIn entrambi i casi si verificano situazioni di confusione e stress date da un evidente transizione necessaria: si passa da essere unicamente espertə di un determinato dominio o attività al dover occuparsi di ulteriori attività, per cui non si hanno esperienze, competenze, strumenti e spesso nemmeno tempo.\nNon deve sfuggire che nella maggior parte dei casi, anche nelle situazioni di promozione esplicita, queste persone non ricevono alcun tipo di formazione e supporto — fatto salvo per le grandi aziende che possono offrire percorsi di managerializzazione, che, però come abbiamo detto, sono una minoranza in un mare di piccole e piccolissime aziende.\nSi tende a dare un po’ per scontato, proprio come nel passaggio dalla quinta superiore al primo anno di università, che la persona in qualche modo “ce la faccia”.\nProblema: mentre il passaggio dall’ultimo anno delle superiori al primo di università è una impresa individuale, con conseguenze individuali, l’impatto di una persona con responsabilità di management è esteso a tutte le persone con cui ha a che fare, direttamente e indirettamente, quindi su tutta l’azienda.\nAnche considerando un adagio (ma anche qualche dato) che ci dice che le persone non lasciano il loro lavoro, ma scappano dal proprio manager, c’è un po’ troppa carne sul fuoco per lasciare tutto al caso o all’iniziativa personale, non trovate?\nUn altro fenomeno che osservo spesso: quando una persona inizia ad avere responsabilità di management si pensa sempre e solo in termini additivi, ovvero che debba fare qualcosa in più, mai qualcosa in meno, o di integrativo, o di radicalmente diverso rispetto a quello che ha fatto fino a quel momento.\nÈ per questo che rigetto il termine “part-time” applicato al management e preferisco dire manager ibrido: chi è davvero in grado di scindere esattamente il tempo, le energie e le competenze tra quello che è management e quello che è non-management?\nLa scissione fittizia tra competenze di management e “tutto il resto” porta con sé una serie di pregiudizi: sei un buon manager o non lo sei, certe capacità o le hai o non le hai, e quelle capacità — spesso, sempre per il tema di abuso di inglese, dette “soft” — le reputiamo quasi innate, non o difficilmente imparabili.\nAnche qui il modello delle competenze pensato come unicamente additivo non ci aiuta. Se sei un programmatore o un designer verrai considerato manchevole di competenze di management finché non le acquisirai, in qualche modo, mentre magari le tue competenze di design o sviluppo potrebbero diventare fisiologicamente sempre meno importanti o essere delegate a qualcun altro.\nSiccome siamo persone e non contenitori senza fondo, da riempire all\u0026rsquo;infinito, inevitabilmente finiremo per non avere abbastanza tempo e attenzione necessaria per nessuna delle tante attività, operative e di management, di cui dovremmo occuparci.\nÈ per questo che rigetto la definizione di manager part-time e preferisco manager ibrido: siete persone, non siete schede di consuntivazione.\nPer questo mi arrischio a dire: attenzione a definire le competenze di management solo in termini di “soft skill”.\nIn primis perché nessuno ha mai davvero capito cosa si intenda con competenze “hard” apparentemente contrapposte alle competenze “soft”: negli anni ne ho sentite di ogni tipo, e tutto quello che ho sentito generava ulteriori pregiudizi o confusione.\nTra i più comuni, che le competenze “hard” siano o più difficili delle “soft” oppure più di valore rispetto alle “soft”. Oppure ancora che le competenze “soft” non possano essere insegnate, né apprese, che siano una sorta di potere speciale che abbiamo alla nascita, oppure non le abbiamo.\nTorno al punto: siamo esseri umani, non schede di un mansionario.\nA me piace pensare non in termini di “soft” o “hard” skill, ma in termini organici: immagina le tue competenze come fossero un orto da coltivare.\nNell’arco della vostra intera carriera avrete alcune competenze che saranno dei “sempreverdi”, mentre altre avranno un ciclo di vita limitato, ad esempio.\nE ancora: quanti diversi tipi di frutti e verdura ci sono nell’orto delle tue competenze? Se fino a ieri siete stati specialisti o siete persone all’inizio della propria carriera, è probabile che il vostro orto sia una monocultura o ci sia poca differenziazione.\nNel momento in cui diventi anche manager, devi ampliare l’orto, differenziare il raccolto. Di nuovo: non puoi, e probabilmente non vuoi, essere un cyborg, metà manager e metà non-manager. Chiamatele competenze trasversali, relazionali o fondamentali —ma non “soft” vi prego— ma le avete già in quanto essere umano.\nÈ come se nell’orto delle vostre competenze ci fosse un parte incolta o poco irrigata ma, vi assicuro, non sono super-poteri, c’è metodo in tutto, anche nell’apprendimento ed esecuzione di quelle competenze che non sono prettamente tecniche o ingegneristiche.\nL’empatia si allena, la capacità di comunicare più chiaramente si allena, la capacità di ascolto attivo si allena, il prendere decisioni si allena, la gestione dei conflitti si allena.\nNon solo, ho notato come molto spesso anche competenze più tecniche, di processo, come quelle di project management mancano all’appello: non sei designer, non sei programmatore, non sei copywriter? Allora tieni, fai il project manager.\n“Quindi siamo tutti manager?” Nel contesto di tante aziende: sì, siete tutti manager. Potreste saperlo o non saperlo, potrebbe esservi stato detto oppure no, potreste avere la necessaria esperienza o preparazione oppure no, ma sicuramente la maggior parte di voi non ha il lusso o la possibilità di coltivare solo un certo tipo di competenze.\nNon solo: ricordate quando poco tempo fa parlavo di competenze “sempreverdi” e competenze che invece hanno stagionalità talvolta anche brevi?\nEcco, fatevelo dire da chi, come me, nella prima parte di carriera si è costruito delle competenze “hard” e solo dopo ha lavorato deliberatamente sulle competenze “soft”: le competenze soft/sempreverdi/relazionali/trasversali/fondamentali sono quelle che vi aiutano di più anche nel lungo periodo.\nNon pensate solo al ruolo che ricoprite oggi e all’azienda in cui lavorato oggi: pensate anche alle prossime 10 stagioni del vostro orto e date per scontato che ci saranno stagioni ricche e stagioni di magra.\n“Devo per forza essere anche manager?” Assolutamente no. Ci sono anche molti casi in cui le persone sono, più o meno a ragione e più o meno deliberatamente, molto lontane dal management. E in alcuni casi essere lontani dal management può essere una benedizione, se siete persone che si esprimono meglio nel lavoro individuale, specialistico, settoriale e si sentono protette dai rispettivi team leader.\nMa, in un contesto complesso, mutevole, collaborativo, di lavoro di team, di trasparenza e comunicazione frequente con tutti gli stakeholders, qualche tipo di contaminazione non solo è inevitabile ma necessaria, addirittura oserei dire salutare.\nQuello che non è salutare e a cui occorre fare attenzione è:\nAspettative non esplicitate (sei manager a tua insaputa, o al massimo una pacca sulla spalla)\nScarso supporto (nessuna formazione, coaching o mentoring, processi e strumenti inadeguati)\nIncongruenza sull’effort necessario (100% di attività operative + 100% di attività di management = settimana lavorativa da 80 ore…)\nForti pregiudizi che limitano la crescita nostra e altrui (come il pregiudizio che alcune competenze non si possano apprendere e siano un talento innato)\nSe è vero che nessuno nasce manager, ma è anche vero che forse non a tutti prima o poi capiterà di esserlo, anche parzialmente, sicuramente tutti abbiamo a che fare con dei e delle manager: è un mestiere molto più difficile di quello che potrebbe sembrarvi proprio perché nessuno ne ha mai davvero definito confini e caratteristiche.\nImmagine di testata: Yi Liu\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2023/08/21/sei-manager-a-tua-insaputa/","summary":"\u003cp\u003eVe lo ricordate quando siete passati dalla quinta superiore al primo anno di università? Com’è andata quella transizione? Qualcuno vi ha fatto un corso di come si approccia l’università?\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eProbabilmente no, probabilmente vi siete dovuti arrangiare e in molti casi potrebbe essere stata un’esperienza traumatica. \u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eEcco, questo è quello che vivono molte di quelle persone che, più o meno a loro insaputa, si ritrovano con responsabilità di management in aggiunta a quello che è il loro lavoro operativo di tutti i giorni.\u003c/p\u003e","title":"Sei manager a tua insaputa?"},{"content":"Ogni volta che David Heineimer Hansson (in arte DHH) o Jason Fried scrivono, si avverte un fremito nella comunità agile.\nI due co-fondatori di Basecamp hanno sempre condiviso con trasparenza quelli che sono i loro processi per lo sviluppo dei prodotti e della loro organizzazione del lavoro, tanto da scriverne ben tre libri, una guida e innumerevoli articoli al riguardo.\nL\u0026rsquo;approccio che DHH e Fried hanno alla organizzazione lavoro può essere definito iterativo e incrementale, ma non agile — per un dettaglio su cosa intendo quando dico \u0026ldquo;iterativo e incrementale, ma non agile\u0026rdquo; consiglio la lettura di questo ottimo articolo di Johanna Rothman.\nQuesto non significa che, al di là del tono saccente, tirannico e antipatico con cui spesso i due co-fondatori di Basecamp si esprimono, non ci siano approcci che meritano di essere presi in considerazione — giusto per chiarire, io sono tutt’altro che un fan di DHH e Fried.\nÈ successo di nuovo, il fremito nella comunità agile, quando DHH ha scritto recentemente un articolo intitolato \u0026ldquo;Manage process before people\u0026rdquo; — Gestisci il processo prima delle persone.\nQuesto sembra all\u0026rsquo;apparenza andare in direzione opposta rispetto ad uno dei valori del Manifesto Agile, ovvero quello che dice \u0026ldquo;People and interactions over processes and tools\u0026rdquo; — Persone e interazioni prima dei processi e degli strumenti.\nLa prima considerazione che mi sento di fare è che i valori del Manifesto Agile sono espressi in maniera relativa e non assoluta, e questo ce lo ricorda anche il corollario ai quattro valori che spesso ci dimentichiamo di leggere: “[Ovvero] fermo restando il valore delle voci a destra [es. processi e strumenti, nota mia], consideriamo più importanti le voci a sinistra [es. persone e interazioni, nota mia]”.\nSuggerisco sempre un certo livello di morbidezza quando si interpretano i valori e principi del Manifesto, come mirabilmente sintetizzato qui sotto.\nfonte: LinkedIn\nQuesto evidentemente non significa che un team o un\u0026rsquo;azienda debba a fare meno di qualsiasi processo o strumento.\nE infatti la seconda considerazione che mi sento di fare, invece di indignarsi e dire \u0026ldquo;nel Manifesto Agile non c\u0026rsquo;è scritto così!\u0026rdquo;, è di entrare nel merito di quello che DHH ha scritto relativamente ai processi di Basecamp e del motivo per cui sono strutturati così.\nDHH fa una lista di cinque processi che Basecamp utilizza per fare in modo che le persone possano fare i manager part-time mentre dedicano parte del loro tempo al design e lo sviluppo (una esigenza comunissima alla stra-grande maggioranza delle aziende al mondo):\nDaily meeting asincroni: i membri di un team rispondono ad un questionario automatico che fa la domanda \u0026ldquo;Cosa farai oggi\u0026rdquo; a inizio giornata e la domanda \u0026ldquo;Cosa hai fatto oggi\u0026rdquo; alla fine della giornata. Niente Daily Scrum sincroni, è un abominio o una necessità? Quante volte per le persone “fare agile” si riduce a fare un Daily Scrum senza capo né coda, che dura tutto fuorché 15 minuti?\nPlanning circoscritto: le decisioni di pianificazione si prendono una volta al mese. Basecamp lavora su cicli di sviluppo di sei settimane (+ due di \u0026ldquo;cooldown\u0026rdquo;), questo significa che ci sono circa sei momenti all\u0026rsquo;anno in cui si devono prendere decisioni su cosa sviluppare nella iterazione successiva. Siccome i momenti di pianificazione sono sempre estremamente critici, indipendentemente dal tipo di approccio scelto, agile o non-agile, trovo che limitarli arbitrariamente nella frequenza e nello scopo sia una soluzione legittima e di buon senso.\nIl lavoro è una collina: Basecamp si è inventata la visualizzazione \u0026ldquo;a collina\u0026rdquo; attraverso cui le persone possono indicare dal punto di vista dell\u0026rsquo;effort dove si trovano con maggiore efficacia rispetto a percentuali di progresso e Gantt. Commento personale: secondo me la Hill Chart è un colpo di genio.\nTimeboxing e gestione dello scopo: Basecamp non fa sprint come previsto da Scrum, ma comunque ha dei cicli di sviluppo di sei settimane entro le quali ogni singolo membro del team deve prendere delle decisioni riguardo a compromessi di scopo e qualità di quello che sta sviluppando, diminuendo la necessità di supervisione da parte del manager. Anche qui nulla di nuovo sotto il sole, si applica il principio di project management del \u0026ldquo;triangolo di ferro\u0026rdquo; invertito: dati tempistica e budget fissi, l’unico vincolo libero resta quello dello scopo, da negoziare.\nReview e mentoring: il compito di fare review delle attività fatte non spetta al o alla manager della persona ma ad un suo collega, che spesso spesso svolge questa attività sotto forma di mentoring, soprattutto per le persone più junior. Questo è un processo di decentralizzazione e delega che sembra sminuire il ruolo delle review plenarie come previste da Scrum (anche se nell’articolo non si affronta e in Basecamp ci sono anche l’equivalente delle review al termine delle iterazioni) ma sembra enfatizzare il ruolo di mentoring, che mi sembra un ottimo proposito.\nTutti questi piccoli-grandi processi mi sembrano ottimi modi di risolvere un problema specifico, esplicitamente dichiarato da DHH, ovvero: dover trovare un modo per garantire la sopravvivenza di tutte le persone che in Basecamp fanno i manager part-time, evitando di sovraccaricare la loro agenda di riunioni e atti di micro-management non ritenuti necessari.\nQuesti non sono processi per “fare agile” e nemmeno per “fare Scrum”: sono processi che Basecamp — ricordiamolo, azienda molto piccola e di prodotto, con opinioni estremamente forti su come organizzare il lavoro di sviluppo — ha adottato per semplificare la vita alle persone che ricoprono anche il ruolo di manager.\nLa terza considerazione che vorrei fare riguarda proprio il tema dei processi. “Processo” non è una parola brutta, anzi, se proprio dovessi scegliere una espressione da togliere dal linguaggio comune c’è proprio “gestire le persone”.\nSi gestiscono “le cose” (come i processi) e non le persone: con le persone possiamo sviluppare delle relazioni (più o meno) collaborative. Qui sotto uno schema che illustra molto bene questo concetto di differenza tra leadership e management, spesso poco chiaro.\nfonte: Psychological Safety\nSui processi propongo queste domande:\nSiamo sicuri di averli?\nSiamo sicuri di averli dove servono?\nSiamo stati in grado di co-progettarli e comunicarli con e a chi ne beneficerà?\nApplicando in maniera costruttiva i valori del Manifesto Agile: quali sono i processi attraverso cui riusciamo a far crescere le persone e migliorare le interazioni?\nDHH stesso puntualizza mirabilmente che occorre separare quello che è gestione di processo da quello che è sviluppo delle relazioni con le persone, ci sono molti motivi estremamente validi per cui un o una manager dovrebbe parlare, dare e richiedere feedback e incontrarsi con i membri del proprio team, ma c’è anche una parte di queste interazioni che possono essere demandate a buoni processi:\n\u0026ldquo;None of this is to say that managing people is bad. There are plenty of good reasons for why want to check-in with people directly, to help guide them in their career, to provide redirecting feedback if they\u0026rsquo;re off track. But it is to say that these functions of management can be divorced from much of the other routine supervision work that fills the weeks of a manager under the traditional paradigm.\u0026rdquo;\nDavid Heineimer Hansson — \u0026ldquo;Manage process before people\u0026rdquo;\nImmagine di testata: Jakob Owens\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2023/08/01/gestire-prima-di-piu-il-processo-per-gestire-poi-e-meno-le-persone/","summary":"\u003cp\u003eOgni volta che David Heineimer Hansson (in arte DHH) o Jason Fried scrivono, si avverte un fremito nella comunità agile.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eI due co-fondatori di \u003ca href=\"https://basecamp.com/\"\u003eBasecamp\u003c/a\u003e hanno sempre condiviso con trasparenza quelli che sono i loro processi per lo sviluppo dei prodotti e della loro organizzazione del lavoro, tanto da scriverne ben tre libri, \u003ca href=\"https://basecamp.com/shapeup\"\u003euna guida\u003c/a\u003e e innumerevoli articoli al riguardo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eL\u0026rsquo;approccio che DHH e Fried hanno alla organizzazione lavoro può essere definito iterativo e incrementale, ma non agile — per un dettaglio su cosa intendo quando dico \u003cem\u003e\u0026ldquo;iterativo e incrementale, ma non agile\u0026rdquo;\u003c/em\u003e consiglio la lettura di \u003ca href=\"https://www.jrothman.com/mpd/2020/10/what-lifecycle-or-agile-approach-fits-your-context-part-4-iterative-and-incremental-but-not-agile-lifecycles/\"\u003equesto ottimo articolo\u003c/a\u003e di Johanna Rothman.\u003c/p\u003e","title":"Gestire (prima, di più) il processo per gestire (poi, e meno) le persone"},{"content":"For the first twelve years of my professional career I knew how to call myself — a business intelligence specialist, a web developer, a mobile UX designer, a project manager.\nOr, better, I thought I knew who I was.\nI’ve been the guy who said “that’s not my job” when anything I thought didn’t fit my job description at the time came up.\nDuring these past five years as a consultant, thought it has become increasingly harder to say “that’s not my job”, and, also, it has been close to impossibile to pinpoint what my job title could be.\nWhat does a consultant do? What does a trainer do? What does a coach do? What does a facilitator do?\nI’ve found out that all these new and old job titles —either too generic, or too fluffy, or too new— confuse most people.\nAlmost nobody is agreeing on what a coach is, or what’s the differences between a trainer and a facilitator are — if there are any. The line between a skill and a job title ever blurring.\nThe first time I asked myself where’s the line between a skill and a job title, and viceversa, I wasn’t a consultant yet: I was a project manager. Or just somebody who knew about project management. And software development. And UX design.\nI came to understand that almost nobody —outside the inner circle of professionals of this or that discipline— will ever care about it.\nFor that reason, I resisted pinpoint myself with strict definitions, or, as Jonathan Stark calls it, with a Laser-Focused Value Proposition.\nWhen I re-launched my website a few weeks ago, I toyed with the idea of describing myself as an organizational archeologist.\nEverybody knows what an archeologist is.\nThey dig. They find things. They bring them to light. They give them context. They educate. They curate.\nSo what if I decided to combine my interest and expertise in how organizations work with the “archeologist” title?\nYou can totally make it up — aren’t all job titles silly and made up, after all?\nStarting from what’s already there in a company or a team is of utmost importance and relevance for me. I don’t love rolling out this or that framework, and might a lighting strike me if I’ll ever create my own framework.\nSo yeah, you can consult me, you can ask me to coach you and to train you, I facilitate workshop and meetings, but regardless of you knowing what consulting/coaching/training/facilitating mean, what I am goes far beyond recognizable, standard-issued titles.\nYes, I could call myself Agile Coach, that the commercial title, the one with most marketing value, maybe. But how many Agile Coaches are out there? Many.\nDo people know what an Agile Coach does all day? Take my very informed word for it: they don’t know, and don’t care.\nWhy should they care? I’ve been humbled more than once by the simple fact that as long as you can help people at the best of your abilities, they really don’t care how you call yourself.\nIn the end I didn’t put that I’m an organizational archeologist on my home page.\nThere’s just a bland “organizational consultant” definition of myself, but the archeology metaphor stuck with me, and I’m going to toy with it again.\nHeader photo by Yohann Mourre on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/10/10/on-being-an-organizational-archeologist/","summary":"\u003cp\u003eFor the first twelve years of my professional career I knew how to call myself — a business intelligence specialist, a web developer, a mobile UX designer, a project manager.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eOr, better, I thought I knew who \u003cem\u003eI was\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eI’ve been the guy who said “that’s not my job” when anything I thought didn’t fit my job description at the time came up.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDuring these past five years as a consultant, thought it has become increasingly harder to say “that’s not my job”, and, also, it has been close to impossibile to pinpoint what my job title could be.\u003c/p\u003e","title":"On being an organizational archeologist"},{"content":"Lately I heard a remark along the lines of “\u0026hellip;they are worried that with agile we are going to do less stuff” and I replied “It’s not a worry, it’s a certainty”.\nIt made me wonder about the relationships between speed, agility and consistency.\nMore and more often I find myself in situation where I feel the need to slow down agility.\nI don’t think that going faster should be the goal of agile, but, if anything, maybe, a by-product.\nI’m calling it slow agility. Being adaptable doesn’t always require being faster. There is too much fast agility for the sake of being fast out there.\nMy perception of a company’s speed has changed a lot over the years.\nI built my first frame of reference in smaller companies, so obviously when I started working with larger companies I realized how quick we were in the smaller ones — and then, of course, I obviously expected to be even faster when I went back working for smaller companies after working for big ones…\nAs I did in-and-out from smaller to bigger companies and viceversa a few more times, my frame of reference switched immediately every time. “We are sooo slow”.\nWhen I started working in the realm of agile coaching, facilitation and training, I had to build a new frame of reference for how long changing an organization’s way of working takes.\nIt wasn’t anymore about how fast we were with project or product delivery, but how much time we need in order to change the way we do things around here.\nThe answer is: forever. Literally, it’s just something you could work on forever. It’s not the kind of work that has an end.\nSo, while we try to be faster on our product delivery or decreasing our cycle times, the change in the way we work drags on, it just moves at a different speed and rhythm.\nAn exercise in meditation: imagine that you have to cross a highly trafficked highway with several lanes. You shouldn’t try to cross it without looking, hoping that cars will stop. They probably won’t. You’ll get hit by a car, or maybe more than one.\nYou are going to cross that road only by waiting for the occasional opening, one lane at a time, by observing the flow of traffic. It’s slow, but it’s safe, and you’ll eventually get on the other side of the road.\n“We’ll get there, someday”, said no coach, no digital transformation manager, no CEO, ever.\nWhen was the last time that you said “We have to slow this down”, and they heard you and they took you seriously?\nCounter-intuitively, this thoughts about slowing down came to after watching this excellent talk titled “Lead with Speed” by Courtney Kissler. Because in order to get up to speed, you need to slow down.\nYou cannot compress reflection time. You can make learnings smaller and more frequent by shrinking experiments, but it still will take time to learn and figure out the big stuff.\nYou can do agile transformations upon agile transformations but unknown dependencies, capacity bottlenecks, conflicting priorities and budgetary constraints will always be there, waiting for you.\nIt’s going to take years anyway. If it’s something worth doing it’s going to take time to be fast, you cannot be fast by going just fast.\nI urge you to do this experiment.\nPick something you think you need to be faster in or with.\nThen do it slower.\nSlower, I said.\nWas it the end of the world?\nWhat did you learn by slowing down?\nHeader photo by Nick Abrams on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/30/agile-isnt-fast-and-it-shouldnt/","summary":"\u003cp\u003eLately I heard a remark along the lines of \u003cem\u003e“\u0026hellip;they are worried that with agile we are going to do less stuff”\u003c/em\u003e and I replied \u003cem\u003e“It’s not a worry, it’s a certainty”\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eIt made me wonder about the relationships between speed, agility and consistency.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMore and more often I find myself in situation where I feel the need to slow down agility.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003eI don’t think that going faster should be the goal of agile, but, if anything, maybe, a by-product.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"Agile isn’t fast (and it shouldn’t)"},{"content":"Since I started practicing team coaching five years ago, I got in touch with the coaching community at large, only to discover that, historically, most coaching is done in individual, 1:1 settings.\nApproaching companies and teams systemically like a got used to represents just a specific niche of coaching, of which Agile coaching is an even tinier niche.\nSince a lot of coaching models are then based on personal, individual change and since I’m always looking for ways of scaling down change, I just did an exercise in understanding how many levels of change should we take into account — only to realize how many of them gets ignored!\nIf we take into account a sort of “ladder of change”, we have:\nIndividual level (it’s you)\nInter-personal level (it’s you and someone else)\nIntra-team level (it’s your team)\nInter-teams level (it’s your team and other teams)\nOrganizational level (it’s the whole company)\nSo much about any scaling framework is described and happens mainly at the organizational or inter-team level, so that we take for granted of having the first three levels already sorted out.\nIt’s very often not the case: raise your hand if you’ve been asked to make an organizational transformation work while nobody had a clue of what a Product Owner or a Scrum Master (or even Agile) is.\nThat led me to some considerations about how many people we need to make a change.\nWhen starting out as a consultant helping out a company, you are one person.\nAre you enough? How many people are you going to work with? Are they going to be enough to bring about the change the company is expecting them to bring forward?\nThere is some preliminary, incomplete but extremely interesting evidence that it might take just about 25% of a group to steer the whole group toward a different direction. And the best news is that it start with just one person bringing in the group a different view.\nPolitical science is a great field to observe if we want to get some insights on how change works on a bigger scale. Yes, I’m very well aware that we are living in particular troubling times and considerations about how societal and political change happen are more than timely.\nA research on the history of violent and non-violent change campaigns by Erica Chenoweth has found astonishing results: not only non-violent campaigns are way more effective than violent ones both before, during and after the change – and that should be taken into account in the world of corporate transformations\u0026hellip; – but they need, on average, only the 3.5% of the population involved in order to create a meaningful shift.\nSure thing, that 3.5% has to be really, really, deeply involved and committed, but I find it incredible that political turnaround and civil rights wins can happen with the involvement of quite a few people.\nI’m aware that it might seem and oversimplification, but we all know how human phenomena are complex in nature, they involve network effects, tipping points, non-linear growth.\nCould you change an entire company with just the help and commitment of something in between the 3.5% and 25% of the people working there? And if that’s possible, be really, really mindful of what kind of change you want to bring about – extremists can be successful too\u0026hellip;\nSo after rambling about such a big and complex topics as political and civil movements, this month I invite you to think about the tiniest level possible: yourself.\nEsther Derby has a great, brief and on-point podcast episode about how to consider yourself as an agent of change, I invite you to listen to the podcast episode in its entirety – it’s very brief – there are some gems among which:\nQuestions for yourself about yourself, such as “How are my feelings and capabilities related to this change?” or “What do I fear?”\nQuestions for yourself and about the others, such as “What do they know that I might not know?”\nQuestions for yourself and about the whole organization, such as “What can be controlled or influenced?”\nI don’t think change can happen “at scale”, as we like to say, if we don’t carefully take ourselves and our neighbours into account: it might not be true that you need to involve everyone but it surely true that we need more shared awareness about what is change at the smallest scale we can observe.\nHeader photo by Tom Wilson on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/28/climbing-the-ladder-of-change/","summary":"\u003cp\u003eSince I started practicing team coaching five years ago, I got in touch with the coaching community at large, only to discover that, historically, most coaching is done in individual, 1:1 settings.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eApproaching companies and teams systemically like a got used to represents just a specific niche of coaching, of which Agile coaching is an even tinier niche.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSince a lot of coaching models are then based on personal, individual change and since I’m always looking for ways of scaling down change, I just did an exercise in understanding how many levels of change should we take into account — only to realize how many of them gets ignored!\u003c/p\u003e","title":"Climbing the ladder (of change)"},{"content":"A lot of retrospectives and conversations I’m involved with lately revolve around the topic of time scarcity or the need for better time management.\nWhen people finally can take some time (ah!) to reflect upon what’s causing time scarcity, one common source are interruptions.\n“Can you ignore notifications?”, more than one person asked me, disgruntled.\nI can, because I turned off most notifications on most apps.\nAre you even allowed to do that, at your job? Think about it.\nHow much it would cost to you to turn off if not all, most of your notifications?\nCan you go rogue and turn off all the activity status indicators?\nI don’t like the old “where there’s a will, there’s a way”.\nCase in point, this next question: if you turn off your notifications and your status indicators, how would other people react?\nThis is the blind spot of most productivity and time management tips: they don’t take into account that we behave in a certain way mostly because we are inside an environment, with other people.\nIt’s not just a matter of self-discipline.\nWe are not distracted just because technology allows for more and more pervasive distractions.\nWe are constantly distracted also because it’s almost part of our social contract that if I distract you, you can distract me.\n“That’s how it works, it’s an exchange”, someone willing to that their time back told me on the subject of interruptions.\nInterruptions have become a currency then, so much for those talking about the “attention economy”: if you pleasantly exchange distractions with one another, it’s really a “distraction economy”, not and attention one.\nI liked having those conversations with teams, because very quickly everyone started to commit to being less distracted and to distract others less.\nIt has to be a multi-party agreement in order to be effective: as I said before it’s not just self-discipline, it’s everybody involved in using distractions as currency that has to stop these transactions.\nHeader photo by Robert Linder on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/26/interruptions-as-currency/","summary":"\u003cp\u003eA lot of retrospectives and conversations I’m involved with lately revolve around the topic of time scarcity or the need for better time management.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eWhen people finally can take some time (ah!) to reflect upon what’s causing time scarcity, one common source are interruptions.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e“Can you ignore notifications?”\u003c/em\u003e, more than one person asked me, disgruntled.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eI can, because I turned off most notifications on most apps.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eAre you even allowed to do that, at your job? Think about it.\u003c/p\u003e","title":"Interruptions as currency"},{"content":"Here’s an idea: no company culture is dysfunctional.\nEven though I’m the first one who usually and gladly makes a list of observations about which and how many dysfunctions I encounter when I meet with a new team, I learned to re-frame my approach.\nIt’s not easy to re-frame the view that all dysfunctions are bad. Truth to be told, and an idea for a follow-up article, I have a sort of Cultural Dysfunctions Bingo™ in my head whenever I start working with a new organization or team.\nBeing able to spot red flags as early as possibile becomes a badge of honour if you are an organizational consultant, but it’s becomes self-referential very quickly.\n“I’ve spotted 15 out of 20 dysfunctions”, now what?\nWhat if dysfunctions are not dysfunctions?\nA few ideas brought me to this somewhat counter-intuitive reflection.\nOne of these ideas comes from the research work on organizations by sociologist Ron Westrum.\nHe found out that company cultures tend to have three major clusters. None of this is meant to be seen as better than the other. Also, no company has a monolithic culture.\nTo understand what I mean by “no company has a monolithic culture”, I’ll borrow the idea of culture as climate from Naomi Stanford:\n“Thinking of organisational culture as climate zone, sub-zone and weather which are interlinked and inseparable means we can recognize and work with local variations. It gives the idea that an organisation does not have a single ‘culture’ but has patterns of culture swirling within a frame. It also suggests that trying to change the culture in the short term may have little impact on the overall patterns in the longer term”\nBy looking at the table above, I think that we can safely assume that any of us who worked for more than one company can confirm that a single company can have elements of all three of these clusters.\nYour company might have some predominant traits, it can be more on the pathological side than the generative one, or have some “custom blends” of these archetypal cultures classified.\nHaving said that, the second idea that I want to throw in is applying a cost-benefit analysis to the traits of a company culture.\nEvery behaviour has its benefits, every behaviour has its costs, pros and cons.\nThat’s what I mean by “no corporate culture is dysfunctional”: your company culture is perfectly functional for reaching a series of benefits.\nIf so, the questions become: are the benefits clear? Are the benefits that we get through those behaviours enough? Are they in line with the needs and goals that we need to reach? Are these benefits local to the team, or global?\nThe example above, taken from The Hum’s newsletter, is a quick cost-benefit analysis of a team that describes itself as “being too nice”: there are benefits, there are costs. But there are also need to be addressed that are not being address.\nNot everyone is happy about the being-too-niceness of the team.\nWhile, in general, one would say that there’s no such thing as being “too nice”, applying a cost-benefit analysis and some critical thinking let us see beyond the dichotomy of good culture/bad culture.\nIn closing:\nDysfunctions are always functional to something\nIs this something in line with our needs or not?\nDo a cost-benefit analysis of your culture frequently\nHeader photo by Sigmund on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/23/is-your-company-culture-dysfunctional/","summary":"\u003cp\u003eHere’s an idea: no company culture is dysfunctional.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eEven though I’m the first one who usually and gladly makes a list of observations about which and how many dysfunctions I encounter when I meet with a new team, I learned to re-frame my approach.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eIt’s not easy to re-frame the view that all dysfunctions are bad. Truth to be told, and an idea for a follow-up article, I have a sort of Cultural Dysfunctions Bingo™ in my head whenever I start working with a new organization or team.\u003c/p\u003e","title":"Is your company culture dysfunctional?"},{"content":"Talk with any consultant and they will tell you: The Problem™ is never the problem.\nThat is a short-hand for saying that complex problem solving is always an exploratory and iterative process: both clients and consultants have to be willing to challenge assumptions and to regroup as soon as they find out what the real problem is.\nSo many client-consultant relationships go bad because each part tends to stick to their guns: client are unwilling to change ideas about what the problem is, or how complex it is, while consultants are unwilling to say an out-of-the-box solution they thought they could work doesn’t really fit.\nWe are all victims of the sunk costs fallacy: the only way to escape that vicious loop of wrong problem framing and thus wrong solution implementation is by shrinking down our hypothesis of what’s working and what’s not.\nAnd by that I mean: we should focus on the smallest possible change, and verify the impact of that change in course of a few days, or few weeks, at most.\nFor me one effective way of introducing the smallest possibile change is the “coaching clinic”, especially with companies that present themselves as really chaotic environment right from the start.\nI do this very often when I don’t have direct access to a team, but I can only work with a selected group of people — business or product owners, subject-matter experts, tech leaders, and various stakeholders.\nThe coaching clinic is setup this way: with a group of people we agree upon a given recurring time slot, say, two hours every week, same day, same time.\nParticipation is voluntary. We build a common backlog of themes to talk about: some are brought by me, some are brought by them. We decide on the spot if we have to follow-up some theme from the latest session or something new came up during the week.\nWhy did I say this is an experiment of the smallest possibile change?\nWell, first of all: as an external consultant I’m someone new in the organization, we need time to build rapport, understand my role, their roles, and reciprocal expectations.\nHow companies welcome and onboard someone new is a great test, if not the best, really, of what that specific company culture feels like.\nSecond: what’s my immediate impact on everybody else’s schedule? Until yesterday they didn’t have time for me, now they have to make time for it.\nCan they?\nYou see, even something apparently simple like working with a consultant for two hours a week can become a difficult task for any group and company.\nAs a consultant who’s brought in to solve The Problem™ and sets up a coaching clinic only to see it rapidly fail because nobody has time for it, it’s just one way to highlight that there might be Other Problems™ too.\nMore urgent problems, with higher priority, or, as it often happens, just the latest, freshest problems — not urgent, nor important, nor strategic in any way.\nIt’s incredibly frustrating when you introduce the smallest possibile change –”How come they can’t find two hours for me?”— and it fails. As a consultant you wanted to do more, better, you settled for less, and even that less is too much.\nIt took me —and still takes— a lot of patience and practice to understand the value of meeting people where they are.\nBeing accepting of the current level of maturity and awareness you find in a company is crucial: the allure of being the “lone consultant”, working mainly on deliverables, building only surface-level rapport, is tempting.\nMoreover, keeping busy is a badge of honour in most companies and there are countless ways in which you can keep busy as a consultant and be seen as someone who contribute without really changing anything.\nEscape the “keep busy” trap, meet the people where they are.\nHeader photo by Kathy I on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/21/the-problem-is-never-the-problem/","summary":"\u003cp\u003eTalk with any consultant and they will tell you: The Problem™ is never the problem.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eThat is a short-hand for saying that \u003cstrong\u003ecomplex problem solving is always an exploratory and iterative process\u003c/strong\u003e: both clients and consultants have to be willing to challenge assumptions and to regroup as soon as they find out what the real problem is.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSo many client-consultant relationships go bad because each part tends to stick to their guns: \u003cstrong\u003eclient are unwilling to change ideas about what the problem is, or how complex it is, while consultants are unwilling to say an \u003cem\u003eout-of-the-box\u003c/em\u003e solution they thought they could work doesn’t really fit.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"The Problem™ is never the problem"},{"content":"The following is an extremely over-simplified, faux-flowchart that runs into my head every time I tell someone that I help companies solving organizational problems and they say “Basically every company has organizational problems so you must be working A LOT…”, implying that every company in the world must be chasing me down to help them solve their organizational problems.\nThat’s not how it works, of course.\nIt’s more correct to say that every company is on a journey in dealing with their organizational issues, but the points of contact between me and those companies are fewer and further apart than most people would imagine.\n(open in a new tab to see it at full size)\nFor a long time I used the funnel metaphor to explain the concept:\nAll companies have organizational problems\nSome people are aware of them\nOnly a few people can decide upon if and what to do\nMost companies at this point decide to ignore the problem or solve it on their own\nOnly a smaller percentage of companies hires external consultants\nAnd only at this last point, that’s when I usually come in.\nEgoistically, I though about it as a funnel because, yes, I would do better as a consultant if more and more companies would decide to hire me to help them — a form of lead generation, commercial funnel must always be in my head, somewhere.\nIt dawned on me that I can’t directly influence the awareness of a company from the outside, meaning that I have no other way to get in touch with them unless they have either matured a certain level of awareness on their problems, or, tried to solved their problems on their own and failed.\nThat’s why I decided to draw this faux-flowchart: it is to remind both myself and everyone out there that complex, organizational problems are always in the way of every person, team and company and the fact that certain problems might go unnoticed, ignored or picked up and dealt with it’s a matter of timing, context, luck, focus.\nI’m always humbled when a company asks for help, because I know it’s hard, and there’s always a long and complicated history behind that request.\nI put the “Did they learn everything there was to learn about the problem?” question at the end of the flowchart because that’s the essence of it: while it’s really hard to break free from the “ignoring loop”, it’s really easy to go back to it if we don’t put energy into sustaining a continuous learning loop.\nHeader photo: Eilis Garvey on Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/19/every-company-has-organizational-issues-but/","summary":"\u003cp\u003eThe following is an extremely over-simplified, faux-flowchart that runs into my head every time I tell someone that I help companies solving organizational problems and they say \u003cem\u003e“Basically every company has organizational problems so you must be working A LOT…”,\u003c/em\u003e implying that every company in the world must be chasing me down to help them solve their organizational problems.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eThat’s not how it works, of course.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eIt’s more correct to say that \u003cstrong\u003eevery company is on a journey in dealing with their organizational issues\u003c/strong\u003e, but the points of contact between me and those companies are fewer and further apart than most people would imagine.\u003c/p\u003e","title":"Every company has organizational issues, but…"},{"content":"“Open your calendar, cancel all your recurring meeting”\nI’ve seen this kind of advice. You probably have seen it too. Many times articles and guides about how to reclaim your time, describe recurring meetings as one of the first poisonous element to eradicate from your agenda.\nBut why? For me, recurring meetings are good.\nThey are a pillars around which I get work done. While working on multiple projects, I can space out meetings in a predictable way for everybody working with me.\nI coach team into having a habit of continuously get feedback about their work —also, but not exclusively— through recurring meetings such as dailies, reviews and retrospectives: am I part of the problem?\nSometimes, when you see companies from the outside like I do, you forget how it is from the inside.\nWhen I accidentally get a glimpse of someone else’s calendar through a screen share, makes me think about what the real problem might be: multiple recurring meetings in parallel, at the same time, every day, for the entire year.\nWhy that happens? Because blocking time in a recurring way makes sense, intuitively: we don’t like unexpected meetings, and having recurring ones makes us feel organized.\nThe problem with that intuitive thinking is that doesn’t make sense at scale: we end up with multiple recurring meeting at the same time, every day, because everyone we work with wants a predictable piece of our agenda.\nUse RSVP more strictly — I see most people not using RSVP at all.\nBuild an agenda — Another common point of failure.\nHave a designated facilitator — We jus send invites, nobody “owns” the meeting.\nCreate simple meeting rules — What makes us say “That was a good meeting?”.\nYou might want to cancel some of your recurring meetings: after all, you can’t be in more than one meeting at once. But, mainly, I suggest that you should take better care of how you organize your recurring meetings.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/09/07/are-recurring-meetings-bad/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003e“Open your calendar, cancel all your recurring meeting”\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eI’ve seen this kind of advice. You probably have seen it too. Many times articles and guides about how to reclaim your time, describe recurring meetings as one of the first poisonous element to eradicate from your agenda.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eBut why? For me, recurring meetings are good.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eThey are a pillars around which I get work done. While working on multiple projects, I can space out meetings in a predictable way for everybody working with me.\u003c/p\u003e","title":"Are recurring meetings bad?"},{"content":"Qualche settimana fa ho messo nella mia home page la frase “mi ispiro ai principi agili”: ma cosa significa, e per chi, e perché ispirarsi ai principi agili? Provo a fare un’escursione semi-seria, a tratti tragicomica, sullo stato dell’agilità nel 2022.\nL’agilità era già qui, solo che non era uniformemente distribuita\u0026hellip;\nQualche anno fa, durante un corso di formazione, qualcuno si disse sorpreso nello scoprire quanto fosse lunga la storia di Agile, o meglio di tutti quei principi, pratiche, tecniche, modelli che oggi ricadono sotto il cappello dell’agilità.\n“Pensavo che Agile fosse qualcosa di nuovo” mi venne detto. E io, scuotendo la testa: “No, è dall’alba dell’industria informatica che cerchiamo modi migliori di gestire progetti sempre complessi”.\nEffettivamente per come e quanto è stato acquisito Agile (sì, “acquisito”, uso il termine deliberatamente, e poi spiegherò perché\u0026hellip;) nelle aziende negli ultimi 10 anni, è normale che sia piombato nelle vite di persone più o meno ignare.\nPersone del marketing e della comunicazione, responsabili HR, commerciali e designer: tutti travolti da questa ondata più o meno convinta e più o meno coercitiva di “dobbiamo fare Agile”.\nE i colleghi “softwaristi”, che magari già da 15 anni provavano a fare capire ai loro colleghi degli altri uffici e dipartimenti, e ai loro rispettivi manager e dirigenti, l’importanza di avere un approccio diverso al condurre i progetti, si prendevano delle porte in faccia.\nÈ la storia infinita dell’IT contro “il business”, e viceversa — Vi svelo un retroscena, questo sconto continua ed è all’ordine del giorno in tutte le organizzazioni anche oggi, incluse quelle che “fanno Agile dal 1832”.\nInsomma è sempre colpa di qualcun altro, ma in modo agile.\nAbbiamo incrociato i flussi, mai incrociare i flussi (?)\nUno degli aspetti più “buffi” di questa diffusione dell’agilità è il seguente: nato e diffusosi negli ambiti IT, ha spesso incontrato fortissime resistenze da parte del management.\nGli agilisti della prima ora lo sanno: quante volte si riusciva ad essere relativamente agili sulla parte squisitamente tecnica e tecnologica, e quante volte progetti gestiti tutto sommato bene dal punto di vista tecnico si incagliavano a causa di:\nobiettivi poco chiari e non condivisi\ncambi di priorità continui\ntroppi progetti portati avanti contemporaneamente\nrichieste conflittuali\ncoinvolgimento lato tecnico dopo una fase di analisi fatta “a porte chiuse”\n\u0026hellip;e questi solo per nominarne alcuni\nTutta colpa “del business” che non coinvolge IT nei modi e nei tempi che IT si aspettava. Per non parlare del proliferare di pianificazioni parallele e non condivise.\nIn questi ultimi anni, per quello che molte persone che si occupano di software in azienda avranno sicuramente interpretato come uno scherzo del destino, sembra essere proprio “il business” a volere Agile.\nNelle organizzazioni più grandi addirittura a volerlo, con dichiarazioni pubbliche a mezzo stampa, sono proprio i cosidetti C-Level: a volte addirittura sono amministratori e amministratrici delegat* a volere fortemente Agile, molto spesso usandolo addirittura come una leva per trasformazioni organizzative anche importanti — il dibattito sul se sia giusto o meno che Agile venga usato come una sorta di cavallo di Troia organizzativo per quanto mi riguarda è aperto, ma sarà per un’altra volta\u0026hellip;\nIl più grande spettacolo dopo il Big Bang (?)\nLo ammetto, nonostante abbia sul groppone quasi 17 anni di esperienza lavorativa sono abbastanza nuovo al mondo della consulenza e non ho una grande memoria storica riguardo le strategie e tattiche della grandi società di consulenza, ma mi sento di dire questo: hanno “annusato l’affare” su Agile e sono state bravissime a impacchettare e vendere Agile come “The Next Big Thing”.\nE sottolineo: le grandi società di consulenza sono state bravissime a vendere Agile ai e alle CEO di tutto il mondo. Ricordate quando poco fa dicevo che le aziende hanno “acquisito” Agile: ecco, in molti casi, dopo averlo comprato, hanno provato anche ad “installarlo”.\nFedele al principio di non sputare nel piatto in cui mangio, sarebbe ipocrita non ammettere che se non ci fosse stato questo grado di esposizione diretta e indiretta garantito dalle Big Four della consulenza, io non avrei avuto la fortuna di fare questo mestiere al livello a cui l’ho fatto in questi ultimi anni.\nEssere entrato nel mondo della consulenza, seppure in una dimensione artigianale e fortemente auto-organizzata, nel momento del “tutti pazzi per Agile” mi ha garantito un posto in prima fila nell’osservare tutte le storture possibili e immaginabili di quando, a qualcosa di estremamente complesso come l’organizzazione del lavoro in azienda, viene applicato un sistema fortemente viziato dalle peggiori dinamiche consulenziali.\nA volte mi sembra che non ci sia alternativa tra il seguire facili opportunità come “installatore di agilità” e il lavorare seguendone davvero i principi, rischiando di essere ignorato da tutti.\nDa qui la domanda: che significa “ispirarsi ai principi agili” nel 2022?\nFare agile, essere agile, dire, fare, baciare, lettera, testamento\nAgile e i professionisti che a vario titolo si ispirano a quei valori e principi, sottoscritto incluso, stanno vivendo un momento di crisi esistenziale — che se ne stiano accorgendo o meno poco importa.\nSi ripetono a pappagallo dei mantra come: “non si fa agile, si è agili”, oppure “si parte dal mindset”, oppure “start with why”. Insomma tutte cose che diventano un meme triste e trito nel momento stesso in cui vengono dette per più di due volte.\nAttenzione a cosa potreste evocare dicendole tre volte consecutive.\nDi crisi di rigetto dell’agilità se ne sono avute già diverse: adesso siamo già alla terza o quarta ondata di agilità. Abbiamo persone che hanno sperimentato il bello, il brutto, il buono e il cattivo di “trasformazioni agili” in tre o quattro aziende diverse.\nA volte ho l’impressione che persone e organizzazioni abbiano anche sviluppato una sorta di immunità al cambiamento, soprattutto se introdotto dall’esterno tramite consulenza: sempre più spesso mi chiedo come posso riuscire io come consulente dove evidentemente hanno fallito tanti altri, spesso più competenti di me?\nPerché, salvo rarissime occasioni, tutti, ma proprio tutti in questi ultimi anni hanno avuto a che fare, in maniera più o meno distorta, con qualche forma di lavoro ispirato ai principi dell’agilità: è impossibile trovare qualcuno che non sappia cos’è Agile, cos’è uno sprint, cos’è un backlog, cos’è Scrum, cos’è Kanban.\nAllo stesso modo ormai è quasi impossibile non sentirsi dire frasi come: “vorremmo cambiare, ma niente Agile per favore” oppure “è interessante quello che fai, ma vorrei che funzionasse anche quando non ci sei”.\nQueste sono cicatrici che si possono osservare in aziende piccole, medie e grandi, perché, come dicevo sopra, ad oggi nessuna organizzazione è rimasta inviolata da Agile e molto spesso le esperienze non sono state necessariamente positive.\nQuindi: che significa ispirarsi ai principi agili nel 2022?\nQuando faccio corsi di formazione di introduzione all’agilità faccio riflettere le persone sui valori e principi agili, facendo domande come:\nquanto sono importanti per voi, individualmente?\nquanto vengono applicati in azienda?\ncosa si potrebbe fare per migliorare la situazione?\nDa questo esercizio parte un quadro iniziale avulso da giudizio: “siamo così, e questo è il primo piccolissimo passo che dovremmo fare per migliorare, a partire da domani”.\nNon ci sono bacchette o pozioni magiche e per quanto il mercato di venditori di bacchette e pozioni magiche sia sempre florido, il pensiero magico non è un principio che ispira il mio lavoro.\nNon c’è pensiero magico nei principi agili, ci sono cose come:\n“Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l\u0026rsquo;ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.”\noppure:\n“Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.”\nChiedete ad un team “Cosa vi impedisce di auto-organizzarvi?”: uscirà una lista di problematiche da risolvere e possibili miglioramenti che vi terrà impegnati per i prossimi 15 anni.\nVolete aprire per caso il capitolo “motivazione”? Avrete lavoro organizzativo da fare per una vita intera.\nE invece abbiamo ridotto e banalizzato Agile ad un processo da installare, dimenticare e poi rinnegare nel giro di uno o due trimestri.\nCome consulenti, facilitatori, coach siamo talmente abituati a fare riflettere i nostri clienti che spesso dimentichiamo che pure noi, come professionisti, dovremmo fermarci a riflettere su come lavoriamo (dodicesimo principio del Manifesto Agile, per altro).\nAnche io ho i miei momenti “mi son stufato di parlare di Agile”, regolarmente.\nMa poi mi fermo a riflettere, e la mia frustrazione non ha a che vedere con Agile in termini di valori e principi, ma di tutto il circo a quattro piste che si è generato attorno.\nAlcuni aspetti di questo circo sono stati benefici: mi hanno permesso di iniziare una nuova carriera, hanno permesso a tante altre persone di perseguire percorsi professionali come coach, Scrum Master o Product Owner, hanno messo tante aziende nella condizione di affrontare problemi organizzativi sepolti da decenni.\nCi sono anche tutti gli aspetti tossici che ho descritto in precedenza: ormai confido completamente nella altrui capacità di distinguere cosa può fare bene o male in una organizzazione.\nSe pensi che Agile ti abbia fatto del male, benissimo (si fa per dire\u0026hellip;), non mi offendo, partiamo da lì.\nÈ per questo che credo che ispirarsi ai principi agili sia ancora importante nel 2022: sono un appiglio per avere una conversazione anche e soprattutto riguardo a cosa e quanto non ha funzionato finora, Agile incluso.\nCosa significa “lavorare bene” nella tua azienda lo sai solo tu che ci lavori: io posso solo aiutarti a trovare la via per arrivarci e continuare a migliorare.\nImmagine di testata: Rift — Lauren Fisher\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/02/21/che-significa-ispirarsi-ai-principi-agili-nel-2022/","summary":"\u003cp\u003eQualche settimana fa ho messo nella mia home page la frase “mi ispiro ai principi agili”: ma cosa significa, e per chi, e perché ispirarsi \u003ca href=\"https://agilemanifesto.org/iso/it/principles.html\"\u003eai principi agili\u003c/a\u003e? Provo a fare un’escursione semi-seria, a tratti tragicomica, sullo stato dell’agilità nel 2022.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003eL’agilità era già qui, solo che non era uniformemente distribuita\u0026hellip;\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQualche anno fa, durante un corso di formazione, qualcuno si disse sorpreso nello scoprire quanto fosse lunga la storia di Agile, o meglio di tutti quei principi, pratiche, tecniche, modelli che oggi ricadono sotto il cappello dell’agilità.\u003c/p\u003e","title":"Che significa “ispirarsi ai principi agili” nel 2022?"},{"content":"\u0026ldquo;Tutte le aziende hanno problemi lavorativi, sarai sommerso di lavoro\u0026rdquo;\nSe avessi un euro per tutte le volte che qualcuno mi ha detto la frase qui sopra, non dovrei neppure più lavorare 🙂\nPer quanto mi riguarda non c\u0026rsquo;è relazione causale diretta tra quella che potremmo chiamare pressione al cambiamento che una organizzazione sente (o dice di sentire) e quanto effettivamente essa agisce in risposta a questa pressione.\nTutte le volte che qualcuno dice \u0026ldquo;dobbiamo cambiare il modo in cui lavorare\u0026rdquo; è importante per prima cosa aprire le orecchie e usare metafore e modelli mentali che ci aiutino a non saltare a conclusioni affrettate e aspettative sbagliate.\nUna prima considerazione importante da fare è che la pressione al cambiamento non è mai monolitica, ma è composta di più elementi.\nQuestione di clima\nEsistono mille e uno modelli sul cambiamento ma nella vita di tutti i giorni serve qualcosa di leggero, pratico anche perché non ho mesi e anni per analizzare la situazione, ma tante conversazioni preliminari e relativamente brevi in cui le persone mi raccontano perché pensano che il loro modo di lavorare debba cambiare.\nÈ importante arrivare a queste conversazioni con idee chiare riguardo al cambiamento, al perché e cosa cambiare, almeno a grandi linee, essere d\u0026rsquo;accordo su una serie di elementi – e, molto importante capire se io, consulente, e tu, potenziale cliente. siamo sulla stessa lunghezza d\u0026rsquo;onda.\nGli elementi del cambiamento, pensando alla pressione al cambiamento di cui sopra, mi hanno portato alla metafora del barometro del cambiamento. Il mio personale barometro del cambiamento misura tre condizioni:\nil senso di urgenza\nil senso di necessità\nil senso di appartenenza\nUrgenza\nValutare il senso di urgenza di una richiesta di cambiamento ci permette di capire se stiamo rispondendo a qualcosa che è successo (cambiamento reattivo), se stiamo seguendo un trend (cambiamento emulativo) o se stiamo preparando il campo in anticipo (cambiamento proattivo) e la relativa intensità di questa urgenza.\nDal punto di vista puramente diagnostico valutare il senso di urgenza equivale al capire se \u0026ldquo;fa male\u0026rdquo;, se fa male \u0026ldquo;adesso\u0026rdquo;, oppure \u0026ldquo;quando\u0026rdquo; ha fatto male.\nNecessità\nConoscere il senso di necessità ci permette di capire se abbiamo un perimetro di azione da cui derivare esperimenti o un progetto-pilota. Questo apre il campo a concordare un approccio al cambiamento che deve essere iterativo e incrementale.\nDal punto di vista diagnostico, per me capire il senso di necessità equivale a capire se sappiamo \u0026ldquo;dove\u0026rdquo; fa male e se siamo disposti a capirne il \u0026ldquo;perché\u0026rdquo;.\nAppartenenza\nIl senso di appartenenza è spesso quello più elusivo dei tre, che ho imparato a riconoscere e apprezzare nel corso del tempo. Questo ci permette di capire se e quanto ci consideriamo parte del problema e quindi parte di un cambiamento più o meno urgente e più o meno necessario.\nQuesto mi permette di capire se e quanto ci sia un approccio oggettivo al cambiamento (\u0026ldquo;Loro devono cambiare\u0026rdquo;, trasformiamo le persone in un oggetto da cambiare) e quanto invece ci sia un approccio inter-soggettivo (siamo persone, alla pari, che stanno affrontando un cambiamento).\nPrendere in considerazioni questi tre elementi ha un effetto secondario importante, ovvero quello di farci rendere conto che pretendere che tutte le organizzazioni debbano cambiare in maniera radicale, continuativa e alla massima velocità possibile è una fantasia malata e dannosa.\nLa mappa non è il territorio\nAlcune avvertenze ed qualche esempio:\nNon significa che la pressione sul senso di urgenza, di necessità e di appartenenza debba essere sempre al massimo su tutte e tre per poter cambiare. Significa che dobbiamo riconoscere i diversi livelli di pressione per capire i vincoli e le leve del nostro approccio al cambiamento;\nIl sistema è dinamico! Si cambia mentre si sta cambiando e senso di urgenza, di necessità e appartenenza variano in corsa d\u0026rsquo;opera. Come dicevo prima, a volte sono delle leve e delle opportunità, a volte sono dei vicoli e degli ostacoli;\nUn esempio: alta urgenza, bassa necessità e senso di appartenenza? Probabilmente andremo incontro ad operazioni \u0026ldquo;Big Bang\u0026rdquo; che partono forte e si sgonfiano rapidamente o che comunque non creano condizioni sostenibili nel tempo;\nUn altro esempio: bassa urgenza, necessità intermedia e alto senso di appartenenza? Avremo probabilmente un approccio a singhiozzo e a macchia di leopardo, che renderà il cambiamento più lento di quanto avrebbe potuto essere (deludendo irrimediabilmente le persone maggiormente coinvolte dal e nel cambiamento).\nSereno variabile\nQueste considerazioni sono nate – oltre che da anni di esperienza diretta – anche da tante conversazioni avute con diversi professionist* e consulenti: in particolare ci si interroga spesso su quali siano le differenze tra grandi, medie e piccole aziende e gli approcci migliori per l\u0026rsquo;una o per l\u0026rsquo;altra.\nPer affrontare il cambiamento dobbiamo essere in grado di capire quali elementi stanno influenzando la nostra percezione, uscire dal \u0026ldquo;meteo del giorno\u0026rdquo; e capire un po\u0026rsquo; meglio il clima. E ogni azienda — piccola, media o grande — ha un \u0026ldquo;meteo del giorno\u0026rdquo; e un clima che può subire o influenzare in misura diversa.\nIl barometro del cambiamento è un modello che ci aiuta parecchio – consulenti e clienti – per districarci in tutte quelle conversazioni che iniziano con: \u0026ldquo;Dobbiamo cambiare il modo in cui lavoriamo\u0026rdquo;.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/01/31/il-barometro-del-cambiamento/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003e\u0026ldquo;Tutte le aziende hanno problemi lavorativi, sarai sommerso di lavoro\u0026rdquo;\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSe avessi un euro per tutte le volte che qualcuno mi ha detto la frase qui sopra, non dovrei neppure più lavorare 🙂\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003ePer quanto mi riguarda non c\u0026rsquo;è relazione causale diretta tra quella che potremmo chiamare \u003cstrong\u003epressione al cambiamento\u003c/strong\u003e che una organizzazione sente (o dice di sentire) e quanto effettivamente essa agisce in risposta a questa pressione.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eTutte le volte che qualcuno dice \u0026ldquo;dobbiamo cambiare il modo in cui lavorare\u0026rdquo; è importante per prima cosa \u003cstrong\u003eaprire le orecchie e usare metafore e modelli mentali che ci aiutino a non saltare a conclusioni affrettate\u003c/strong\u003e \u003cstrong\u003ee aspettative sbagliate.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"Il barometro del cambiamento"},{"content":"Riflettere a intervalli regolari su quanto accaduto fino ad ora nel nostro progetto, nel nostro team, nella nostra organizzazione è una buona pratica – chiamatela post-mortem, chiamatela retrospettiva, chiamatela debriefing, l\u0026rsquo;importante è che questa discussione avvenga e sia affrontata con gli strumenti e modalità corrette.\nQuando si abbandona l\u0026rsquo;ambito del rispondere alla domanda \u0026ldquo;Come è andata finora?\u0026rdquo; e ci inoltriamo nel territorio dell\u0026rsquo;immaginare il futuro, però, ho notato una generalizzata carenza di strumenti: quelli che si trovano rischiano di essere semplicistici, oppure di risultare inutilizzabili in contesti che non siano di larga scala e impatto — molti di questi metodi derivano dalla facilitazione processi di pace nazionali e internazionali, grandi iniziative ambientali, sociali o urbanistiche).\nIl Three Horizons Framework, elaborato da Bill Sharpe, deriva anch\u0026rsquo;esso da una esperienza pluri-annale nel cambiamento di processi e organizzazioni complesse: è frutto anche di una consapevolezza che solo chi ha lavorato per decenni nell\u0026rsquo;ambito del cambiamento può maturare, ovvero che non tutti gli strumenti che utilizziamo per \u0026ldquo;vedere nel futuro\u0026rdquo; sono uguali.\nSharpe fa uso di questa utile categorizzazione per distinguere le varie situazioni e i diversi approcci che si possono utilizzare non solo per prevedere ma anche per influenzare il futuro.\nTutto ruota attorno alla nostra capacità e volontà di influenzare questo potenziale futuro (agency) e il livello di incertezza che abbiamo nei confronti di quello che succederà (uncertainty).\nUtilizzando queste due dimensioni, emergono quattro situazioni in cui vengono usate quattro tipologie differenti di strumenti:\nPrevisioni e pianificazione: questa è la situazione in cui il passato è una guida credibile per ciò che succederà nel futuro. Possiamo parlare di incertezza in termini di probabilità, quindi è a tutti gli effetti una situazione di incertezza ridotta;\nRoadmap: possiamo fare tabelle di marcia solo nel momento in cui, collettivamente, abbiamo un accordo su qual è il futuro (singolare) desiderato verso cui vogliamo andare, e decidiamo di agire di conseguenza. Anche qui è una situazione di incertezza ridotta perché l\u0026rsquo;iniziativa ha un impatto ridotto o il progetto a cui stiamo lavorando è relativamente semplice;\nScenario planning: prende il nome dall\u0026rsquo;omonima tecnica, che permette di descrivere una serie di possibili futuri, ma non prevede l\u0026rsquo;elaborazione di piani di azioni – perché il problema o la situazione sono estremamente complessi, e l\u0026rsquo;incertezza sulle future evoluzioni del contesto è molto alta;\nPercorsi: ispirandosi alle parole di Machado (\u0026ldquo;viandante, non c’è cammino, il cammino si fa andando.\u0026rdquo;) questo quadrante della classificazione è quello in cui si pone il Three Horizons Framework. Siamo in un regime di alta incertezza, sì, ma vogliamo (e probabilmente dobbiamo) fare qualcosa. Individuiamo una direzione consapevoli che il percorso apparirà davanti a noi solo nel momento in cui ci metteremo in moto.\nIl framework si basa sulla premessa che non esiste un solo futuro possibile, ma che in ogni momento abbiamo tre visioni possibili, rappresentate da tre orizzonti con progressioni diverse:\nHorizon 1: è il business-as-usual, rappresenta quello che oggi è il mainstream, onnipresente, qualcosa che tutti sono in grado di descrivere e che sappiamo un giorno sarà soppiantato dal \u0026ldquo;nuovo\u0026rdquo;;\nHorizon 3: è il futuro emergente, qualcosa che oggi magari viene definito immaturo, da early adopter, limitato nella scala e nell\u0026rsquo;impatto ma che potrebbe diventare il business-as-usual di domani;\nHorizon 2: è quello su cui dovremmo concentrarci, il futuro dirompente, la nostra ricetta unica, che magari mescola sapientemente elementi del primo e del terzo orizzonte, per creare un futuro che ancora non c\u0026rsquo;è.\nPer capire cosa c\u0026rsquo;è su queste curve, per ora anonime, ci sono una serie di domande molto pratiche che possiamo farci, partendo da quello che conosciamo di solito meglio, ovvero il primo orizzonte, quello del business-as-usual.\nLa prima domanda da farci è \u0026ldquo;Che cos\u0026rsquo;è il business-as-usual per noi?\u0026rdquo; (B), seguita da riflessioni storiche, retrospettive, sul come si è arrivati allo scenario (A).\nLa terza domanda ha a che fare con il più o meno inevitabile declino della situaziona attuale, provandosi a chiedere \u0026ldquo;Per quale motivo il business-as-usual non funziona o non funzionerà più?\u0026rdquo; (C).\nUltima domanda da porsi su questo primo orizzonte è quella sull\u0026rsquo;inevitabile declino: siamo sicuri che nel futuro non ci sarà nulla da salvare, oppure qualcosa potrebbe salvarsi, e in che forma? (D).\nOccorre sottolineare che il business-as-usual non è \u0026ldquo;brutto e cattivo\u0026rdquo; e magari non necessariamente sarà soggetto ad un declino più o meno rapido: si opera comunque in un ambito definito manageriale da Bill Sharpe, in cui la gestione e ottimizzazione dei processi può essere comunque di valore.\nC\u0026rsquo;è sempre l\u0026rsquo;opportunità, se si è in tempo, di approfittare di un punto di svolta, in prossimità della domanda C, ovvero di intercettare un trend di cambiamento che ravvivi – magari anche solo temporaneamente – il nostro business as usual (all\u0026rsquo;interno di questo framework si parla di \u0026ldquo;orizzonte che cattura un altro orizzonte\u0026rdquo; – in questo caso l\u0026rsquo;orizzonte H1 che cattura quello \u0026ldquo;disruptive\u0026rdquo;, H2).\nAlcune domande anche sul terzo orizzonte, quello del futuro emergente. Innanzitutto (F) che cosa intendiamo nel nostro ambito per \u0026ldquo;futuribile\u0026rdquo;, poi, retrospettivamente, pensare a chi e cosa ha reso questi elementi futuribili possibili (E).\nLa domanda (G) è inevitabile: come si fa a fare in modo che questo futuro emergente faccia \u0026ldquo;il salto\u0026rdquo; (riferimento diretto al concetto di \u0026ldquo;crossing the chasm\u0026rdquo;) e si possa aumentarne la scala e la diffusione?\nLa quarta e ultima domanda sull\u0026rsquo;orizzonte del futuro emergente (H) è di tipo riflessivo: quale sarebbe il futuro che ci piacerebbe si realizzasse, quello migliore possibile – faccio notare che il pattern (scopo e scala) collocherebbe questo futuro a livello di un \u0026ldquo;futuro business-as-usual\u0026rdquo;.\nIn questo orizzonte si opera nell\u0026rsquo;ambito definito visionario da Bill Sharpe, in cui la fantasia e l\u0026rsquo;ottimismo (a volte, magari, infondati) tendono a farla da padrone.\nDopo aver lavorato sugli orizzonti estremi, quello del business-as-usual in declino e quello del futuro emergente e rampante, e aver effettuato una sorta di calibrazione, viene il momento dell\u0026rsquo;orizzonte H2.\nSi parte con una domanda su cosa sta avvenendo nel presente (L), quali sono gli elementi dirompenti che scuotono la nostra azienda o il nostro settore? E da dove sono arrivati questi elementi? (I)\nCosa stiamo facendo, se stiamo facendo qualcosa, noi, per partecipare a queste forze dirompenti? (M) Infine (N) cosa stanno facendo gli altri, quali sono le diverse strategie che stanno percorrendo le altre aziende?\nIn questo orizzonte 2 si opera nell\u0026rsquo;ambito definito imprenditoriale da Bill Sharpe, in cui la fantasia e l\u0026rsquo;ottimismo, la visionarietà richiesta dall\u0026rsquo;orizzonte 3 è bilanciata anche dall\u0026rsquo;approcio manageriale dell\u0026rsquo;orizzonte 1.\nAttraverso queste 12 domande si può iniziare a costruire un affresco molto pratico: a differenza dello scenario planning, in cui ci limitiamo a descrivere possibili scenari, il Three Horizons Framework ci invita ad agire, o quantomeno elaborare un piano di azione.\nSi impara dalla storia: non tutto quello che facciamo oggi morirà completamente, non tutte le novità nascenti che intercettiamo saranno destinate ad essere un successo, ma, soprattutto, attraverso l\u0026rsquo;orizzonte 2, dobbiamo e possiamo trovare una nostra ricetta per il futuro.\nCon una avvertenza molto importante: nel gergo di questo framework si parla di \u0026ldquo;catturare\u0026rdquo; un orizzonte, e questa cattura può essere sia positivia (H2 che cattura H3, diventando il futuro dominante) che negativa (H2 che cattura H1, diventando irrilevante).\nUn esempio contemporaneo può essere quello che viene chiamato \u0026ldquo;greenwashing\u0026rdquo; nell\u0026rsquo;ambito delle pratiche industriali ambientalmente sostenibili: nasce da presupposti nobili, ottimistici, visionari che potrebbero rivoluzionare intere industrie, ed essere collocati sull\u0026rsquo;orizzonte H3, ma l\u0026rsquo;abuso e la malafede in un certo tipo di comunicazioni da parte di tante aziende (materiale da H1) ha rapidamente portato ad una revisione in negativo di tutto quello che circonda queste pratiche, minandone – magari anche solo temporaneamente – il potenziale futuro (Esempio pratico su cui potreste lavorare: dove e come si colloca per voi il tema \u0026ldquo;sostenibilità\u0026rdquo; sull\u0026rsquo;orizzonte H2? Più vicino a H3 o più vicino ad H1?).\nRitengo questo framework molto utile al fine di affrontare problemi anche molto complessi all\u0026rsquo;interno di una organizzazione: ho appena fatto l\u0026rsquo;esempio della sostenibilità, ma, ad esempio, potrebbe essere applicato anche a decisioni circa le modalità di lavoro \u0026ldquo;smart\u0026rdquo;, \u0026ldquo;ibride\u0026rdquo;, distribuite, remote, sincrone e asincrone che stanno mettendo in difficoltà la collaborazione di tante organizzazioni.\nMettete un problema o una situazione \u0026ldquo;al centro\u0026rdquo;, fatevi queste 12 domande, e fatemi sapere come è andata.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2022/01/17/scrutare-nel-futuro-anzi-tre/","summary":"\u003cp\u003eRiflettere a intervalli regolari su quanto accaduto fino ad ora nel nostro progetto, nel nostro team, nella nostra organizzazione è una buona pratica – chiamatela \u003cem\u003epost-mortem\u003c/em\u003e, chiamatela \u003cem\u003eretrospettiva\u003c/em\u003e, chiamatela \u003cem\u003edebriefing\u003c/em\u003e, l\u0026rsquo;importante è che questa discussione avvenga e sia affrontata con gli strumenti e modalità corrette.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuando si abbandona l\u0026rsquo;ambito del rispondere alla domanda \u003cem\u003e\u0026ldquo;Come è andata finora?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e e ci inoltriamo nel territorio dell\u0026rsquo;immaginare il futuro, però, ho notato una generalizzata carenza di strumenti: quelli che si trovano rischiano di essere semplicistici, oppure di risultare inutilizzabili in contesti che non siano di larga scala e impatto — molti di questi metodi derivano dalla facilitazione processi di pace nazionali e internazionali, grandi iniziative ambientali, sociali o urbanistiche).\u003c/p\u003e","title":"Scrutare nel futuro (anzi, tre)"},{"content":"Mi dichiaro subito: per quanto riguarda la lettura, ormai leggo principalmente newsletter e articoli. Integro con podcast e video su YouTube. Anche perché certi libri – forse uno dei migliori trucchi di produttività che ho applicato quest\u0026rsquo;anno – è meglio sostituirli con una intervista all’autore o all’autrice.\nMi ero ripromesso di non leggere libri “di lavoro” (quindi business, management, metodologia, ecc.) perché, salvo rarissime eccezioni, non vale la pena di leggere un intero libro di quella roba.\nIl fatto che, quando leggo alla sera prima di dormire, ormai mi addormento dopo 5 pagine, non ha giovato alla mia rapidità di lettura.\nIn più sono estremamente incostante con la lettura di fumetti: quelli che ho letto quest’anno li ho letti in una manciata di mesi – credo di non aver letto alcun fumetto per sei o sette mesi consecutivi.\nSorvolo quindi sulla quantità di quello che ho letto (molto meno di quanto avrei voluto), focalizzandomi su qualche appunto qualitativo: che cosa ho letto, perché l’ho letto, cosa mi sono portato a casa.\nNon sono capace di fare recensioni, quindi non sono recensioni. Non è mia abitudine nemmeno di dare consigli di lettura, quindi fate un po’ come vi pare.\nIn ordine assolutamente casuale: letture di fantascienza, fumetti e non-fiction.\n(forse farò un equivalente di questa lista per articoli, newsletter, podcast e video, ma dovrò fare tanta sintesi)\nThe Expanse, di James S. A. Corey\nSiamo nel reame della hard (o quasi-hard) science fiction: si inizia nell’anno 2340-e-qualcosa, con l’umanità che ha popolato l’intero sistema solare: c’è la Terra, c’è Marte (che si è reso indipendente dopo una guerra di secessione con la Terra) e ci sono i Belter, una sorta di paria spaziali, nati e cresciuti nello spazio e sfruttati sia dalla Terra che da Marte.\nTensioni sociali e politiche la fanno da padrone in The Expanse: ci sono elementi fantascientifici “puri” ma a farla da padrone ci sono paure e speranze umanissime.\nC’è un’ottima serie TV (che è stato il mio punto di inizio e ho seguito per anni prima di decidermi di leggere i libri) su Amazon Prime, se volete farvi un’idea di cosa tratta.\nSto per finire il nono e ultimo libro della serie, Leviathan Falls.\nProvare a leggere una intera serie di nove libri in meno di un anno è tra le cose divertenti che non farò mai più (cit.).\nLa serie su Goodreads\nThe galaxy, and the ground within, di Becky Chambers\nÈ l’ultimo libro della serie antologica Wayfarers, composta da quattro libri: The Long Way to a Small, Angry Planet, A Closed and Common Orbit e Record of a Spaceborn Few.\nEssendo una serie antologica potete leggervi questi libri separatamente: benché facciano parte dello stesso universo letterario non ci sono relazioni strette tra i quattro libri, che raccontano quattro storie diverse con personaggi diversi.\nQuesti libri mi fanno immaginare cosa succeda nella vita delle persone “normali” in un mondo tipo Star Trek, popolato da decine di specie e culture aliene diverse.\nPartendo da premesse banali (un gruppo di alieni di quattro specie diverse bloccati per un’emergenza sull’equivalente di una stazione di servizio spaziale) Becky Chambers riesce sempre-sempre-sempre a far pensare, e, molto spesso, a commuovere (sì, la fantascienza è anche questo).\nIl libro su Goodreads\nBarbalien: Red Planet (mini-serie autoconclusiva, di Jeff Lemire e Tate Brombal)\nDi fatto è uno spin-off di uno dei personaggi dell’universo di Black Hammer creato da Jeff Lemire: Barbalien è un alieno marziano mutaforma. È anche omosessuale e questo lo rende doppiamente reietto, su Marte e sulla Terra.\nAmbientato negli anni ‘80, all’inizio dell’epidemia di AIDS, Barbalien: Red Planet aggiunge strati di umanità all’alieno e strati di alienazione agli umani, donando una profondità ad un personaggio che nella serie principale di Black Hammer è spesso solo accennato.\nLa serie su Goodreads\nLonely Receiver (mini-serie autoconclusiva, di Zac Thompson e Jen Hickman)\nArchetipo di breakup story e horror tecnologico, a metà strada tra Her e Black Mirror, con l’aggiunta di toni tecno-lisergici, Lonely Receiver è ambientato in un futuro in cui gli essere umani possono avere partner virtuali con una loro intelligenza artificiale.\nMa come ci si sente e cosa può succedere se si viene lasciati dal proprio partner digitale?\nLa serie su Goodreads\nThe Lost Soldiers (miniserie autoconclusiva, di Aleš Kot e Luca Casalanguida)\nDal Vietnam ai giorni nostri, la storia di tre uomini che hanno fatto della guerra la loro vita, per scappare da se stessi.\nCrudo, freddo, spietato.\nLa serie su Goodreads\nAmerican Ronin (miniserie autoconclusiva, di Peter Milligan e ACO)\nPer qualcosa di un po’ più “baraccone”: scenario in cui le grandi multinazionali hanno eserciti di assassini privati che fanno parte di una “casta”, un “ordine” che dedica la propria vita a questa professione, con anche modifiche tecnologiche e genetiche del proprio corpo.\nUn film di azione di serie B in formato fumetto, per non pensare troppo.\nLa serie su Goodreads\nSea Of Sorrows (miniserie autoconclusiva, Rich Douek e Alex Cormack)\nLa premiata ditta Edgar Allan Poe e Lovecraft deve tantissimo come fonte di ispirazione per Sea of Sorrows: una avida spedizione in cerca di oro sui fondali oceanici deve fare i conti con qualcosa che si nasconde nelle tenebre\u0026hellip;\nUn classicone di quel tipo di horror.\nLa serie su Goodreads\nThe Department of Truth (1-13, in corso — di James Tynion IV e Martin Simmonds)\nE se le teorie cospiratorie, anche quelle più assurde, fossero vere? Tutte? E se ci fosse un dipartimento segreto dedicato a tenerle sotto controllo l’equilibrio tra cospirazione e realtà, per evitare che certe teorie diventino troppo reali?\nUn discreto trip mentale.\nDi -decisamente- tutt’altro tono, ma se il tema delle teoria cospiratorie vi interessa, consiglio la serie animata Inside Job su Netflix.\nLa serie su Goodreads\nThe Seeds (di Ann Noceti e David Aja) + Wonder Woman: Death Earth (di Daniel Warren Johnson)\nDue albi one-shot, entrambi, con toni e stili diversi, a tema post-apocalittico (nel caso di Wonder Woman: Dead Earth) e quasi-apocalittico (nel caso di The Seeds).\nWintering, di Katherine May\nQuest’anno ho approfondito un po’ l’argomento della natura ciclica del tempo, in particolare tutto quello che è riposo, ibernazione, wintering, come in questo caso.\nPurtroppo il libro in sè è un po’ una pallazza e tende ad essere ripetitivo.\nCercatevi qualche intervista all’autrice, perché è più interessante da ascoltare che da leggere (incredibilmente, capita con molti autori e autrici, + podcast - libri).\nIl libro su Goodreads\nTurning the flywheel + Good to great and the social sectors, di Jim Collins\nQuest’anno mi ero ripromesso di non leggere libri di management e business (soprattutto se scritti da americani: un concetto, uno, ripetuto per 300 o 400 pagine).\nHo fatto un’eccezione perché Jim Collins è un personaggio atipico: di fatto è una ricercatore (non un consulente, non un manager, non qualcuno che deve far uscire un libro da 400 pagine tutti gli anni) e buona parte dei risultati delle sue ricerche sono comunque fruibili gratuitamente e pubblicamente.\nQuesti due (brevi) libri sono di fatto degli spin-off della sua opera principale (Good To Great) che di fatto è una lunga ricerca comparativa sui fattori che rendono alcune aziende di successo e altre no.\nQuesti due libri si focalizzano su un framework (the flywheel) per individuale e sfruttare questi fattori di successo e su come applicare gli insegnamenti delle aziende for-profit anche in settori no-profit e/o ad impatto sociale.\nI libri su Goodreads:\nTurning the flywheel Good to great and the social sectors This could be our future, di Yancey Strickler + The good ancestor, di Roman Krznaric\nUna altro tema che ho iniziato ad approfondire è quello del futuro e del pensiero di lungo periodo, in particolar modo a come collaborare per creare un futuro migliore.\nSono due libri diversi: This could be our future è stato scritto da Yancey Strickler (fondatore ed ex-CEO di Kickstarter) ed è una analisi di come dare valore ad alcune cose (individualismo, crescita a tutti i costi, valore puramente monetario di tutto) abbia portato ad una serie di effetti perversi e spesso negativi.\nNella seconda parte del libro viene delineato un modello chiamato bentoism, per mettere in pratica piccole-grandi azioni che possano portarci ad un futuro migliore.\nThe good ancestor è scritto da Krzaric, che è un filosofo, ma anch’esso è un libro che offre molti spunti pratici: qui in particolare dobbiamo fare i conti non tanto su cosa abbiamo fatto nel passato, ma di come vediamo il futuro.\nCentrale, in The good ancestor, è il principio secondo cui già da oggi possiamo fare qualcosa per essere degli antenati migliori, ovvero preparare il futuro per le generazioni più giovani e quelle che non sono ancora nate.\nI libri su Goodreads:\nThis could be our future The good ancestor Counterproductive, di Melissa Gregg\nAnche questo un’eccezione al veto sui libri di management, e sono felice di averla fatta: uno perché non è un libro di management e due perché Melissa Gregg è (era) un ricercatrice e questa è una sua analisi storica sui concetti di produttività e time-management e del come sono evoluti nel corso del tempo.\nMelissa Gregg non le manda a dire, analizzando in maniera spietata come tutte le tecniche per l’ottimizzazione della produttività – dai manuali di economia domestica dell’800 alla meditazione di oggi – siano frutto di una visione patriarcale del lavoro.\nPrima o poi leggerò anche la sua opera precedente, Work’s intimacy, che è una ricerca sul tema di come la tecnologia abbia fatto esondare il lavoro in ogni aspetto della nostra vita privata (scritto nel 2011, quanto mai attuale).\nIl libro su Goodreads\nObliquity, di John Kay\nCi sono alcune buone idee in questo libro. Alcune. Purtroppo soffre della sindrome del ripetere-lo-stesso-concetto-per-qualche-pagina-di-troppo.\nConsiglio di leggere il saggio originale di Kay, che dice tutto quello che c’è da sapere, in maniera più sintetica.\nCentrale all’idea di obliquità c’è il principio che molti obiettivi vengono a tutti gli effetti raggiungi in maniera indiretta, invitando a evitare quella fissazione al “lavoro per obiettivi” di cui tanti, troppi parliamo.\nIl libro su Goodreads\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/12/20/letture-2021/","summary":"\u003cp\u003eMi dichiaro subito: per quanto riguarda la lettura, ormai leggo principalmente newsletter e articoli. Integro con podcast e video su YouTube. Anche perché certi libri – forse uno dei migliori trucchi di produttività che ho applicato quest\u0026rsquo;anno – è meglio sostituirli con una intervista all’autore o all’autrice.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMi ero ripromesso di non leggere libri “di lavoro” (quindi business, management, metodologia, ecc.) perché, salvo rarissime eccezioni, non vale la pena di leggere un intero libro di quella roba.\u003c/p\u003e","title":"Letture 2021"},{"content":"“Money is only one of many key metrics. It’s ok to strive for growth, but sometimes that growth is developmental rather than financial. I’ve come to accept that my metrics are messy – they don’t tell a complete story. And it’s so important to share the feelings as well as the figures.” — Anna Codrea-Rado, The Money Issue\nDa quando nel 2017 ho abbandonato la vita da lavoratore impiegato stabilmente in singola una azienda, aprendo partita IVA e diventando consulente ho dovuto crearmi e cambiare continuamente aspettative circa i miei obiettivi professionali ed economici.\nCreare e cambiare queste aspettative professionali ed economiche è, come capita spesso nel momento in cui lasci le certezze che lavorare stabilmente in una azienda ti dona, una sorta di lavoro-nel-lavoro.\nA volte diventa proprio un-lavoro-nel-lavoro-nel-lavoro-nel-lavoro, con una profondità frattale tale per cui a volte il tuo “vero lavoro”, quello per cui ti vengono pagate le fatture, per intenderci, sembra giusto una minuscola punta dell’iceberg fatto di una volume enorme e invisibile di “altro” (il laconico \u0026ldquo;non fatturabile\u0026rdquo;).\nÈ da parecchio tempo che volevo parlare di soldi, oltre alla mera questione finanziaria: ispirato da questo articolo di Anna Codrea-Rado, ho elaborato qualche pensiero al riguardo.\nUserò lo stesso “template” di Anna Codrea-Rado per ripercorrere le sequenze emotive che sono intimamente legate al dover pensare ai soldi quando sei un* liber* professionist* e fai, comunque, anche e soprattutto un lavoro che ti piace.\nNon numeri o finanza personale (ci sarà qualche percentuale, giusto per dare un senso relativo a quello che scriverò) ma del peso emotivo di dover continuamente pensare ai soldi quando non hai uno stipendio fisso a fine mese.\nColpa\nQuest’anno ho guadagnato, in termini di fatturato, il 20% in meno rispetto l’anno scorso.\nStrano, bizzarro: è facile pensare che per un libero professionista il 2020 sia stato più difficile rispetto il 2021.\nMi ha fatto sentire in colpa quando nel 2020 mi stava andando bene quando a tutto il resto del mondo andava a rotoli.\nMi ha fatto sentire in colpa quando nel 2021 spesso le persone mi chiedevano consigli professionali immaginando che io ne sapessi più di loro.\nMi ha fatto sentire in colpa quando le persone davano palesemente per scontato che \u0026ldquo;figurati se Davide sta attraversando qualche difficoltà\u0026rdquo; e non ho detto nulla.\nGeneralmente le persone diventano sempre meno trasparenti riguardo ai propri guadagni mano a mano che questi aumentano.\nA me, per qualche motivo, succede il contrario: ho tenuto nascosto questa flessione negativa e soprattutto come mi faceva sentire, perché mi sentivo in colpa.\nNegazione\nUna delle grandi certezze della libera professione è che non ci sono certezze.\nCi sono anni di vacche grasse e anni di vacche magre.\nAnni di raccolto e anni di semina.\nNonostante lo sappia (ho iniziato questa avventura nel 2017, non è la prima e non sarà l’ultima volta che i miei guadagni non saranno stabili), ho passato buona parte di quest’anno con la testa ficcata dentro fogli di calcolo, a scrutare formule e percentuali e sperare che mi rispondessero alla domanda “Cosa sta succedendo quest’anno?”.\nSicuramente soffro di scarsa differenziazione delle mie attività, sicuramente non ho fonti di reddito passivo, sicuramente non offro servizi sufficientemente “impacchettati\u0026quot;, \u0026ldquo;digeribili, standardizzabili.\nPer buona parte di quest’anno ho studiato e sezionato tutta la teoria e pratica relativa alla gestione strategica della libera professione in ambito consulenziale, mentre annegavo in un mare di inadeguatezza.\nNel 2020 ho “diversificato accidentalmente” e, nonostante risultati contrastanti, ero convinto di poter replicare nel 2021.\nNon ci sono riuscito.\nCon tantissima fatica ho poi capito uno dei motivi principali perché quest’anno è stato peggiore dell’anno scorso: perché l’anno scorso sono andato in panico e ho compensato prendendomi in carico più di quello che potevo digerire — con burnout annesso.\nIl mio fatturato 2020 è stato uguale al fatturato del 2019, ma il costo che ho pagato a livello di salute mentale è stato altissimo.\nIl che ci porta alle prossime due emozioni.\nRabbia e frustrazione\nPer usare una terminologia tecnologica, la consulenza “non scala”.\nNon si può guadagnare di più lavorando di più.\nCi sono dei rendimenti decrescenti con cui fare i conti.\nLa coperta è molto corta.\nSe aumenta il volume del lavoro, salvo rare eccezioni, deve necessariamente diminuire la qualità, del tuo lavoro e della tua vita.\n“Poche cose, fatte bene” è sempre stato il mio motto, ma quest’anno ho vissuto questo mio principio come un potenziale chiodo sulla mia tomba professionale.\nQuindi, dopo senso di colpa e negazione, ecco arrivare la rabbia e la frustrazione che emergono quando ti accorgi che hai pochi strumenti per sterzare l’andamento dell’anno in corso, in tempo reale.\nTi rendi conto di aver corso la maratona al ritmo di uno sprint, di avere i crampi e che ci sono ancora diverse maratone da correre.\nE vai in loop: rabbia e frustrazione per la “coperta corta”, senso di colpa per non raggiungere obiettivi che hai sempre raggiunto, condito da un po’ di negazione, che da un certo punto di vista resta l’unica emozione che a volte ti fa andare avanti se il tuo capo è la persona che vedi riflessa nello specchio.\nTi assicuro che un anno diventa molto, molto lungo quando già dal primo trimestre quando sai che non sta andando come dovrebbe.\nOttimismo e orgoglio\nA volte la negazione può assomigliare tantissimo all’ottimismo, e viceversa: occorre un po\u0026rsquo; di esperienza per riuscire a non confondere le due.\nL’ottimismo di cui parlo è (anche) quello dei numeri di fine anno.\nVero, c’è un -20% di fatturato.\nMa il cash flow è sano.\nHo risparmi stabilmente tra un 40 e 60% del totale dei miei guadagni annui.\nHo un portfolio di investimento che mi frutta stabilmente un +10%.\nSto per trasferirmi in un appartamento in cui pagherò un affitto 20% più basso dell’attuale.\nE, tutto sommato, dubito che il 2022 possa essere peggio del 2021.\nC’è anche orgoglio, alla fine di quest’anno: nonostante tutti i limiti strutturali del modo in cui faccio consulenza, nonostante il -20%, sono arrivato alla fine in piedi e pronto a ripartire con nuovi strumenti nel mio bagaglio.\nNon solo: ho riflettuto su questi ultimi anni e mi sono reso conto di aver preso una serie di decisioni molto difficili e a volte contro-intuitive che mi hanno preparato alla pandemia senza che lo sapessi.\nSono decisioni economiche e di vita che mi sono costate parecchio quando le ho prese e sostenute nel passato, decisioni di cui più di una volta mi sono pentito fino a che non si sono dimostrate utili nel momento del maggiore bisogno.\nTristezza\nC’è comunque una pandemia. L’allarme non è rientrato. Ce ne saranno delle altre. Ci sono e saranno difficoltà difficilmente sormontabili per tutti noi.\nDiversi aspetti di come lavoro dovranno cambiare nel 2021.\nE so che dovrò investire e che significa perdere o dire di “no” ad occasioni “facili” per perseguire quelle “difficili”.\nSe non ci saranno fattori esterni a complicarmi la vita, so che dovrò continuare a complicarmela da solo, per il mio bene.\nCi saranno cose che non andranno bene, non capirò perché e ci perderò il sonno.\nNon andrà tutto bene (controcit.).\nGioia\nIl 2021 è stato un anno di semina.\nÈ la prima volta in vita mia che dico una cosa del genere.\nÈ la prima volta in vita mia in cui riesco — con grossa fatica, come avete capito se siete arrivat* a leggere fino a qui — a considerare i successi di una anno in perdita del 20%.\nMi sono lanciato in una serie di attività che non mi hanno portato un centesimo, e che potrebbero non portarmene nemmeno in futuro, ma che hanno bilanciato con energie ed emozioni positive tutte le piccole e grandi cose che non sono andate per il verso giusto nel 2021. E non solo, ma hanno preparato dei “ponti” verso il 2022.\nAccettazione\nIl senso di colpa che deriva dal non poter dimostrare a se stessi, con risultati economici, di essere un* brav* professionista è una brutta bestia.\nLa strada per rendere tutto questo più sostenibile non passa solo per l\u0026rsquo;essere brav* con i numeri, i soldi, i business plan e la strategia, ma anche e soprattutto per l\u0026rsquo;essere brav* a riconoscere come ci si sente al riguardo.\n\u0026ldquo;Quando sei felice, facci caso\u0026rdquo; dice quella, forse trita e melensa, massima. Il mio consiglio, in particolare, sarebbe: \u0026ldquo;Quando provi qualcosa (rabbia? frustrazione? orgoglio? senso di colpa?) riguardo la tua situazione economica, facci caso, non tutto è risolvibile con una macro di Excel\u0026rdquo;.\n“Money is only one of many key metrics. It’s ok to strive for growth, but sometimes that growth is developmental rather than financial. I’ve come to accept that my metrics are messy – they don’t tell a complete story. And it’s so important to share the feelings as well as the figures.” — Anna Codrea-Rado, The Money Issue\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/12/13/soldi-ed-emozioni/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003e“Money is only one of many key metrics. It’s ok to strive for growth, but sometimes that growth is developmental rather than financial. I’ve come to accept that my metrics are messy – they don’t tell a complete story. And it’s so important to share the feelings as well as the figures.”\u003c/em\u003e — Anna Codrea-Rado, \u003ca href=\"https://annacodrearado.substack.com/p/the-money-issue\"\u003e\u003cstrong\u003eThe Money Issue\u003c/strong\u003e\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDa quando nel 2017 ho abbandonato la vita da lavoratore impiegato stabilmente in singola una azienda, aprendo partita IVA e diventando consulente ho dovuto crearmi e cambiare continuamente aspettative circa i miei obiettivi professionali ed economici.\u003c/p\u003e","title":"Soldi ed emozioni"},{"content":"È una di quelle parole che ha preso piede nel linguaggio comune molto rapidamente durante la pandemia. La utilizziamo per descrivere una ampia serie di sintomi, e non necessariamente una condizione ben definita.\nCi definiamo in burnout quando siamo stanchi, ci definiamo in burnout quando abbiamo poca pazienza con clienti e colleghi, ci definiamo in burnout quando abbiamo troppe cose da fare.\nMa il burnout è una condizione clinicamente diagnosticabile, a tutti gli effetti una sindrome depressiva che si sviluppa unicamente a causa di fattori da stress lavorativo, e, nonostante si tratti di un fenomeno relativamente nuovo nelle professioni legate al lavoro della conoscenza, viene studiato da molto più tempo nell’ambito delle professioni medico-sanitarie.\nRiprendendo le parole della dottoressa Christina Maslach, massima esperta mondiale sul tema del burnout, questo fenomeno oggi riguarda non solo medici, infermieri, personale sanitario, operatori e attivisti sociali, ma anche tutti coloro che hanno una passione per il proprio lavoro che li porta a lavorare duramente senza tuttavia avere mai l’impressione di aver fatto abbastanza.\nLe idee confuse sul burnout si hanno per due motivi: il primo sono una serie di dinamiche socio-economiche che hanno fatto comparire il problema solo recentemente in situazioni lavorative in cui prima non erano presenti. Il burnout inizialmente, anche come oggetto di studio, riguardava solo alcune categorie professionali specifiche. Oggi riguarda un po’ tutti.\nL’altro motivo per cui ci sono idee generiche sul burnout è che è avvenuta una sistematica normalizzazione del lavoro a oltranza e della ultra-competitività tanto che, per molte persone, nascondere e negare il burnout è stato necessario per fare carriera in tantissimi ambiti.\nSolo adesso che, collettivamente, grazie alla pandemia, ci siamo resi conto di quanto tossico e poco salutare possa essere sopportare certe condizioni di stress prolungate iniziamo, timidamente, ad accorgersi che il burnout non solo va accettato, ma va anche riconosciuto e contrastato.\nPer contrastarlo però occorre capire che cosa è davvero il burnout.\nLa dottoressa Christina Maslach, che lo studia sistematicamente da diversi decenni, ha formulato un quadro di riferimento per comprendere sistematicamente il burnout.\nI suoi studi l’hanno portata a formulare sei aree di congruenza tra lavoro e persone:\nWorkload\nControl\nReward\nCommunity\nFairness\nValues\nGravi sbilanciamenti e frequenti incongruenze in ciascuna di queste sei aree possono provocare quello che viene propriamente definito “burnout”.\nTroppe richieste a fronte di poche risorse causano uno sbilanciamento del carico di lavoro.\nUna mancanza di senso di controllo influisce negativamente sul senso di autonomia.\nMancanza di benefit, premi, riconoscimenti porta ad uno scarso senso di realizzazione.\nLa mancanza di una senso di comunità ci fa sentire isolati.\nLa scarsa equità sotto forma di assenza di buone pratiche e accesso ad opportunità porta ad un senso di discriminazione.\nValori aziendali e personali non allineati portano ad una scarsa identificazione.\nMaslach ha elaborato un catalogo di domande — ne esistono uno generico, uno per studenti e uno dedicato ad operatori sanitari — che permettono di individuare quanto frequentemente determinati elementi di stress si verificano.\nQuesti elementi sono raggruppati, oltre che per le sei aree di cui sopra, in tre macro-temi:\nEsaurimento psico-fisico\nCinismo\nInefficacia professionale\nSolo nel caso in cui le risposte alle domande evidenzino una alta frequenza di tutti elementi aree, si può parlare di effettivo burnout.\nQuesta è quella situazione definibile come burnout, in ci ci sono risposte di alta frequenza su tutte e sei le aree.\nQuesta è quella situazione definibile come overextension, caratterizzata da frequenti sbilanciamenti del carico di lavoro, con situazione \u0026ldquo;sotto controllo\u0026rdquo; sulle altre cinque aree.\nIl fatto che si consideri la frequenza (“quanto spesso ti senti così…?”) e non un punteggio sommabile fa in modo che non esista un indicatore unico di burnout, e la distribuzione delle domande in diverse aree permette la creazione di diversi profili di stress.\nQuello che il test di Maslach aiuta ad individuare non è quindi una condizione on/off, burnout sì/burnout/no, ma risponde alla domanda “quali aree del mio lavoro mi stanno creando quale tipo di stress?”.\nQuesto non significa però che se non siamo in burnout siamo “fuori pericolo”: questo tipo di profilazione sistematica permette infatti di individuare quattro ulteriori profili oltre a quello di burnout propriamente detto, che è quello più estremo. Capire questi cinque diversi profili è fondamentale per capire come aiutare le persone in maniera precisa.\n1. Burnout\nCaratterizzato da:\nFrequente esaurimento psico-fisico\nFrequente cinismo\nFrequente inefficacia professionale\n2. Disengaged\nCaratterizzato da:\nBasso esaurimento psico-fisico\nFrequente cinismo\nBassa inefficacia professionale\n3. Overextended\nCaratterizzato da:\nFrequente esaurimento psico-fisico\nBasso cinismo\nBassa inefficacia professionale\n4. Ineffective\nCaratterizzato da:\nBasso esaurimento psico-fisico\nBasso cinismo\nFrequente inefficacia professionale\n5. Engaged\nCaratterizzato da:\nBasso esaurimento psico-fisico\nBasso cinismo\nBassa inefficacia professionale\nUno spunto che ho trovato molto interessante è stato quello sulla necessaria inversione tra quello che cerchiamo di fare di solito, ovvero trovare un \u0026ldquo;incastro\u0026rdquo; tra lavoro e persona, mentre dovremmo essere in grado di fare il contrario, ovvero trovare la persona giusta per un determinato lavoro.\nQuesto incastro ideale tra la persona e il suo lavoro può essere creato facendo leva su una serie di bisogni psicologici come autonomia, competenza, senso di appartenenza e sicurezza psicologica.\nColgo uno spunto della dottoressa Maslach sul tema della resilienza: altra parola a cui dedicherò probabilmente un “si fa presto a dire…”, in quanto il termine resilienza è stato a mio modo abusato fino a favorire situazioni di burnout.\nSe i sintomi di burnout sono il canarino nella miniera, il nostro scopo non può essere rendere il canarino più resistente (o resiliente…).\nCosì come la resilienza è un termine abusato, sono spesso anche abusate tutte quelle misure come la settimana corta, il lavoro ibrido, la palestra in ufficio o altre forme più o meno legate al welfare aziendale che rischiano di essere delle semplici “pezze” se non si ha una visione sistematica del problema: si rischia di continuare a tamponare i sintomi senza mai affrontare i veri problemi.\nIl burnout quindi è un fenomeno serio e complesso, con diverse sfaccettature, ma può essere valutato e profilato dalle singole persone, dai team e dalle organizzazioni.\nLe direttrici sono quelle suggerite alle sei aree per individuare il giusto “fit” tra persona e lavoro: carichi di lavoro sostenibili, un adeguato livello di scelta e controllo sulle proprie attività, avere modalità di ricompensa e riconoscimento attive e condivise, costruire comunità lavorative sane, rispetto ed equità, valori chiari e lavoro significativo.\nI cambiamenti possono e devono essere:\nLimitati, sperimentali e poco costosi\nEssere estesi a livello di team e gruppi, non solo a individui\nLe ricerche di Maslach inoltre hanno dimostrato come, in molti casi, anche sola una sola, piccola iniziativa su queste sei aree molto spesso porta a effetti a cascata anche sulle altre.\nUn invito quindi a considerare, in questa epoca in cui si parla tanto di “smart working” e lavoro orientato agli obiettivi, che non contano solo gli obiettivi, ma anche il come li si raggiungono, con una revisione regolare non solo del raggiungimento degli obiettivi ma anche della modalità e della qualità del lavoro che si sta facendo.\nQuesto articolo è una rielaborazione dei miei appunti su questo speech \u0026ldquo;Understanding Job Burnout\u0026rdquo; della dottoressa Maslach. Qui sotto puoi scaricare i miei appunti originali in lingua inglese.\nburnout-sketchnoteDownload\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/09/29/si-fa-presto-a-dire-burnout/","summary":"\u003cp\u003eÈ una di quelle parole che ha preso piede nel linguaggio comune molto rapidamente durante la pandemia. La utilizziamo per descrivere una ampia serie di sintomi, e non necessariamente una condizione ben definita.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eCi definiamo in burnout quando siamo stanchi, ci definiamo in burnout quando abbiamo poca pazienza con clienti e colleghi, ci definiamo in burnout quando abbiamo troppe cose da fare.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMa il burnout è una condizione clinicamente diagnosticabile, \u003cstrong\u003ea tutti gli effetti una sindrome depressiva che si sviluppa unicamente a causa di fattori da stress lavorativo\u003c/strong\u003e, e, nonostante si tratti di un fenomeno relativamente nuovo nelle professioni legate al lavoro della conoscenza, viene studiato da molto più tempo nell’ambito delle professioni medico-sanitarie.\u003c/p\u003e","title":"Si fa presto a dire “burnout”"},{"content":"Parte tutto con “Agile non funziona”, “Agile è vecchio”, “i tempi sono cambiati”, \u0026ldquo;Scrum è meglio di Kanban\u0026rdquo;.\nE, invece di soffermarci a chiederci cosa significano queste affermazioni su inefficacia e obsolescenza di Agile, pensiamo direttamente alla soluzione, ovvero alla \u0026ldquo;prossima iterazione di Agile\u0026rdquo;.\nÈ così che è stata chiamato Agile 2: la prossima iterazione di Agile.\nVisto che si parla tanto di “cliente al centro” la primissima domanda che mi farei io è: chi è che ci sta chiedendo la prossima iterazione di Agile, e perché?\nPrima di esaminare i motivi per cui credo che sia nato Agile 2, facciamo un paragone biecamente quantitativo:\nAgile 2 ha 12 valori, contro i 4 valori del Manifesto originale\nAgile 2 ha 43 princìpi, contro i 12 princìpi del Manifesto\nPassando al cosa c’è scritto, Agile 2 mi sembra molto più prescrittivo, dice cose come:\nThose offering products and services should feel accountable to their customers for the impact of defects.\nOppure:\nBusiness leaders must understand how products and services are built and delivered.\nOppure ancora:\nGood leaders are open.\nDa mio punti di vista: un bel fritto misto di prescrittività, perentorietà, vaghezza e utilizzo di termini molto specifici.\nComparativamente il Manifesto originale è molto più ispirazionale, in un certo senso:\nBuild projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need,\nand trust them to get the job done.\nOppure:\nThe best architectures, requirements, and designs\nemerge from self-organizing teams.\nOppure:\nWelcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for\nthe customer\u0026rsquo;s competitive advantage.\nÈ vago? A volte, ma generalmente è molto chiaro. È prescrittivo? No, suggerisce comportamenti ritenuti virtuosi. Lascia spazio alle interpretazioni? Certo, la prima cosa che dobbiamo fare approcciando il Manifesto Agile è capire cosa significano quei valori e princìpi nel nostro contesto.\nLa motivazione che uno dei creatori di Agile 2 ha dato relativamente alla necessità di ampliare la descrizione di Agile a 12 valori e 43 princìpi non mi ha convinto particolarmente: ha detto, letteralmente, che le persone hanno frainteso Agile.\nDa persona che si occupa di consulenza, coaching e formazione in questo ambito, quella è una affermazione inammissibile e una motivazione un po’ debole per inventarsi “la prossima iterazione di Agile”.\nNon vedo, per altro, come passare da 4 a 12 valori e da 12 a 43 princìpi possa aiutarne la comprensione.\nA volte mi viene fatta la domanda “ma dal 2001 a oggi non hanno ritenuto di aggiornare il Manifesto?”.\nNo, non hanno mai aggiornato il Manifesto, non ne hanno sentito bisogno e personalmente trovo sia la scelta corretta.\nLo scopo del Manifesto Agile non è mai stato quello di vendere libri, consulenza, corsi e certificazioni in merito. Non so, sinceramente, se si possa dire altrettanto di questo Agile 2.\nInventare e re-inventare manifesti, framework e modelli ogni tre mesi è pura speculazione consulenziale: magari fatta partendo da motivazioni \u0026ldquo;sane\u0026rdquo;, ma pure sempre speculazione. Non serve alcuno scopo e alcun bisogno se non quello di attirare nuovi clienti paganti verso questo o quel modello, purché sia \u0026ldquo;new and improved\u0026rdquo; (livello del marketing: anni \u0026lsquo;50).\nSe il problema è davvero che le persone frainteso Agile, non lo risolvi con 12 valori e 43 princìpi aggiuntivi. O spiegando che cosa significano per te la parola \u0026ldquo;leadership\u0026rdquo; e \u0026ldquo;autorità\u0026rdquo;. Trovo anche poco onesto intellettualmente dare la colpa \u0026ldquo;alle persone\u0026rdquo;.\nC’è un esercizio molto semplice con cui tanti consulenti e coach introducono i valori del Manifesto durante workshop e corsi.\nSi danno alle persone gli otto valori descritti nel Manifesto e si chiede a loro di posizionarli su un grafico: su un’asse si risponde alla domanda “quanto è importante per te questo valore” e sull’altro si risponde alla domanda “quanto viene applicato in azienda”.\nNe escono matrici di questo tipo.\nQuesti quattro team lavorano nella stessa azienda, nello stesso dipartimento.\nCi sono similarità, ma anche tante differenze. È sempre una questione di contesto, interpretazione e priorità.\nMa soprattutto ne escono conversazioni anche molto lunghe e interessanti sul contesto specifico.\nEcco, provate a fare la stessa cosa con i 12 valori e i 43 princìpi di Agile 2, e poi fatemi sapere quanto è stato facile spiegarlo.\nDa consulente, coach e formatore capisco benissimo la necessità che ognuno di noi che lavora in questo ambito della consulenza di segnalare in qualche modo le proprie conoscenze e le proprie capacità.\nInventarsi i propri modelli, framework, metodi o scriversi i propri manifesti è uno dei modi per dimostrare competenza ed esperienza, per diffenziarsi dagli altri.\nMa c\u0026rsquo;è modo e modo di farlo e se il modo che scegliamo è quello di dire che le persone \u0026ldquo;hanno frainteso\u0026rdquo; o che \u0026ldquo;il Manifesto Agile è vecchio\u0026rdquo; o che chi fa Scrum è un invasato, ricadiamo in quello che viene chiamato errore fondamentale di attribuzione: siamo parte del problema senza rendercene conto.\nNon operando nell\u0026rsquo;ambito delle delle scienze \u0026ldquo;dure\u0026rdquo; non abbiamo metodi per quantificare quale modello o framework sia effettivamente migliore dell\u0026rsquo;altro, quello che possiamo valutare però sono le motivazioni e le parole usate per descriverli.\nE in questo io osservo come Agile 2 sia un\u0026rsquo;iterazione, ma retrograda, rispetto al Manifesto Agile.\nRiferimenti\nManifesto agile: i valori\nInglese: https://agilemanifesto.org\nItaliano: https://agilemanifesto.org/iso/it/manifesto.html\nManifesto agile: i princìpi\nInglese: https://agilemanifesto.org/principles.html\nItaliano: https://agilemanifesto.org/iso/it/principles.html\nAgile 2: valori e princìpi\nhttps://agile2.net/agile-2/the-values-and-principles-of-agile-2/ Agile 2: tassonomia della leadership\nhttps://agile2.net/more-resources/a-leadership-taxonomy/ Agile 2: Intervista a Cliff Berg e Raj Nagappan\nhttps://www.infoq.com/podcasts/agile-next-iteration/ ","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/08/30/si-fa-presto-a-dire-agile-2/","summary":"\u003cp\u003eParte tutto con “Agile non funziona”, “Agile è vecchio”, “i tempi sono cambiati”, \u0026ldquo;Scrum è meglio di Kanban\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eE, invece di soffermarci a chiederci cosa significano queste affermazioni su inefficacia e obsolescenza di Agile, pensiamo direttamente alla soluzione, ovvero alla \u0026ldquo;prossima iterazione di Agile\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eÈ così che è stata chiamato Agile 2: la prossima iterazione di Agile.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eVisto che si parla tanto di “cliente al centro” la primissima domanda che mi farei io è: \u003cstrong\u003echi è che ci sta chiedendo la prossima iterazione di Agile, e perché?\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"Si fa presto a dire \"Agile 2\""},{"content":"“…allora lavorerai tantissimo, praticamente tutte le aziende hanno problemi organizzativi!”.\nÈ un commento che mi sento dire spesso quando spiego il lavoro che faccio ai “non addetti ai lavori”.\nNon parlo di Agile, Scrum o Kanban perché sono comunque approcci difficili da spiegare rapidamente a un pubblico “generalista”, in una conversazione casuale e rapida con chi mi chiede \u0026ldquo;Che lavoro fai?\u0026rdquo;.\nRitengo inoltre che il fine — aiutare le organizzazione a migliorare il modo in cui lavorano — sia molto più importante dei mezzi.\n“\u0026hellip;allora lavorerai tantissimo, praticamente tutte le aziende hanno problemi organizzativi!”\nSe la seconda parte di questa affermazione forse (e dico “forse”) è vera, la prima parte, invece, è abbastanza lontana dalla verità.\nIl funnel\nPer spiegare il contesto in cui opero spesso dico che c’è un funnel, un imbuto che si restringe molto rapidamente.\nSe è vero (e, onestamente, non lo so se è vero…) che su 100 azienda il 100% hanno qualche forma di problema organizzativo, dobbiamo anche ammettere che la consapevolezza di questi problemi e la loro severità è percepita in maniera differente da ogni azienda.\nInizierei allora con il dire che se 100 aziende hanno problemi organizzativi, solo 50 hanno questi problemi in cima alla propria agenda come massima priorità. Forse non è 50 ma 70, ma insomma, è fisiologico che ci sia una percentuale considerevole di aziende per cui i temi organizzativi non sono una priorità immediata.\nDi queste 50 aziende che riconoscono di avere problemi organizzativi da risolvere, poi, ce ne sono una buona parte, diciamo 40 su 50, che decidono di risolvere i problemi internamente. Che sia attraverso iniziativi top-down, bottom-up, più o meno carbonare, condotte in maniera più o meno competenza, non importa.\nI primi tentativi di risoluzione di problemi organizzativi da parte di una azienda saranno quasi sempre iniziative interne: non si tratta infatti di problemi specifici, tecnici, risolvibili chiamando un esperto di dominio per qualche giornata di consulenza. Sono problemi intimi di organizzazione ed normale e giusto che non ci si senta a proprio agio nel condividerli con qualcuno che non fa parte dell\u0026rsquo;organizzazione.\nRestano più o meno 10 aziende su 100 che, una volta messi i loro problemi organizzativi in cima alle loro priorità, e una volta deciso di non risolverli internamente, decidono di affidarsi a qualcuno di esterno.\nL\u0026rsquo;esistenza di questo funnel fisiologico invalida l\u0026rsquo;affermazione \u0026ldquo;lavorerai tantissimo perché tutte le aziende hanno problemi organizzativi\u0026rdquo;: lavoro solo con una piccola percentuale di aziende che hanno maturato abbastanza esperienza circa i propri problemi da portarle a decidere di affidarsi anche ad un consulente esterno.\nI consulenti costano\nQuesto è vero ed oggettivo, se parliamo in termini assoluti. Le tariffe sono alte se comparate a tante altre professionalità consulenziali, e le aziende tendono a naturalmente a prioritizzare gli investimenti su ruoli e competenze che possono influire direttamente e rapidamente sui loro progetti e sul loro business.\nIl lavoro sulle organizzazioni è costoso e può non portare risultati immediati o diretti al business. Anche il tema economico, accoppiato al tema del funnel di cui sopra porta a situazioni in cui buona parte delle aziende provano a risolvere i propri problemi organizzativi in autonomia.\nUn collega una volta ha detto: “se la mia azienda ha problemi organizzativi, come tutte le aziende, i problemi organizzativi ce li risolviamo da soli, non ti pago 30.000 euro per una consulenza”.\n30.000 euro per una consulenza sono una cifra realistica per una azienda molto grande, è ovvio che una piccola azienda con quella cifra ci paga lo stipendio di una persona per un anno, giusto per tornare al tema del funnel e delle priorità di cui sopra.\nBrutale, ma è quello che pensano la maggior parte degli imprenditori, anche quelli — tanti — che non hanno pregiudizi particolarmente negativi nei confronti dei consulenti.\nP.S.\nNon ti servono 30.000 euro per lavorare con me 😅\nIl cambiamento organizzativo è elitario?\nPer come l’ho descritto, sembra che il cambiamento organizzativo sia qualcosa di elitario, sia per questioni di \u0026ldquo;pensiero illuminato\u0026rdquo; (essere in grado di rendersi conto che serve un aiuto esterno), sia per questioni economiche: c’è in apparenza una disparità tra poche aziende che hanno le risorse per affrontare questo cambiamento con un supporto esterno e aziende che invece non possono permetterselo.\nQuindi questo significa che solo le aziende che “possono permetterselo” riescono effettivamente a cambiare il modo in cui lavorano. Direi di no.\nPrima di tutto, perché i cambiamenti, interni ed esterni all’azienda, avvengono in ogni momento. Il cambiamento è l\u0026rsquo;unica costante.\nhttps://davidetarasconi.com/2021/07/14/le-aziende-sono-tutte-uguali/\nPoi, per una questione di quella che chiamo “inerzia organizzativa”, le aziende piccole, pur avendo magari gli stessi problemi delle aziende grandi, hanno spesso maggiore spazio e capacità di manovra: in un certo senso cambiamenti positivi e gestiti internamente posso assolutamente avvenire anche senza aiuto esterno – o con un aiuto molto limitato e mirato.\nSterzare una zattera è molto più facile che sterzare una porta-aerei.\nDel resto il consulente organizzativo non è uno stregone con la bacchetta magica: può solo ispirare e accelerare il cambiamento che una azienda è in grado di accettare e sostenere nel tempo.\nPiù che essere elitario, trovo che il cambiamento organizzativo supportato da un consulente esterno debba arrivare nel momento giusto e con i modi giusti: la realtà è che estremamente difficile intercettare la giusta accoppiata di tempi e modi, sia per l\u0026rsquo;azienda che per il consulente.\nÈ sempre un trade-off\nAl di là del mio tornaconto economico personale, mi dispiace che non ci siano più aziende che almeno provino ad affidarsi a qualcuno di esterno per risolvere i propri problemi.\nA volte un paio di occhi e orecchie esterni all’azienda possono davvero aiutare a sbloccare situazioni su cui si tende a girare attorno in maniera poco produttiva per mesi, se non per anni.\nNon c’è bisogno di investire cifre assurde, anche perché, come dicevo sopra, se sei una azienda piccola, con una struttura “leggera”, o hai un progetto pilota limitato su cui fare una prova, potresti avere bisogno di un aiuto e un indirizzamento temporaneo.\nLe domande da farsi quando si pensa di avere bisogno di aiuto:\nCapire (e magari accettare di farsi aiutare nel capire) quale problema organizzativo vuoi risolvere;\nCapire quali sono i costi economici e umani del continuare a non risolvere certi problemi.\nQuando prima ho detto che 10 aziende su 100 riconoscono la necessità di farsi aiutare per il proprio percorso di cambiamento organizzativo, ho omesso alcune informazioni importanti, ovvero che non tutte quelle 10 aziende poi effettivamente avranno esperienze positive.\nQuando dico è un trade-off, è un trade-off in tutto e per tutto: sia per il consulente che prova ad aiutare, sia per l’azienda che vorrebbe essere aiutata.\nÈ per quello che il punto 1, capire quale problema organizzativo risolvere, a volte è la parte più difficile della collaborazione tra un consulente e l’azienda cliente. È causa di tanti progetti che non iniziano mai, progetti “start\u0026amp;stop”, di tante aspettative insoddisfatte, di tanti pregiudizi nei confronti dei consulenti.\nAnche fra quelle 10 aziende su 100 che vorrebbero farsi aiutare ce ne sono diverse che non sono pronte, o non sono nel momento storico giusto, e il bravo consulente, contrariamente a tutti i pregiudizi al riguardo, sa anche quando non è il caso di insistere.\nA volte vengo ricontattato a distanza di anni (non giorni, non mesi, anni) da qualcuno che mi dice che finalmente l\u0026rsquo;azienda ha perso la strada che speramo prendesse diversi anni prima, magari in occasione di un corso di formazione, un workshop o una breve esperienza di coaching.\nVelocità “consigliata” del cambiamento: non la decidi tu!\nHo scritto in precedenza come le aspettative sulla velocità di cambiamento organizzativo siano spesso mal riposte.\nhttps://davidetarasconi.com/2021/05/03/esiste-una-velocita-consigliata-per-il-cambiamento/\nHo un pensiero abbastanza scomodo che mi accompagna dall’inizio della pandemia. Ovvero che la velocità e facilità con cui le persone cambiano lavoro è molto più elevata della velocità di cambiamento organizzativo delle aziende. Lo accettiamo o vogliamo fare qualcosa al riguardo?\nQuesto si lega direttamente al punto 2 di cui sopra: abbiamo chiari quali sono i costi economici e soprattutto umani del non risolvere certi problemi organizzativi?\nUltimamente sto trovando tante aziende che, pur non avendo molto chiari i confini dei problemi organizzativi, sono invece molto consapevoli delle conseguenze negative che questi problemi generano.\nPungono sul vivo perché si trasformano in burnout, team che “non funzionano” e persone che se ne vanno dall’azienda.\nQuindi non è mai, soprattutto ora, questione di “quanto velocemente cambiamo”: probabilmente siete già in ritardo, e l’unica cosa da fare è provare ad iniziare a cambiare qualcosa, partendo dalle conseguenze più evidenti.\nDue temi rilevanti\nNegli ultimi mi sono occupato di Agile, Scrum, Kanban, trasformazioni organizzative anche in aziende molto grandi. Senza perdere però di vista cosa succede nelle aziende più piccole.\nAgile, Scrum e Kanban sono aspetti che possono essere trattati come temi di processo, metodo, struttura, fino a diventare quasi degli “standard” più o meno industrializzati e rigidi, perdendo di vista le necessità delle persone coinvolte: esattamente l’opposto di quello che dovrebbe succedere.\nLa pandemia mi ha messo di fronte ad alcune problematiche fondamentali che tutte le organizzazioni stanno affrontando:\nUn certo livello di inadeguatezza nell’affrontare la flessibilità richiesta dal lavoro da remoto, ad ampio spettro, dagli strumenti tecnologici alle modalità decisionali;\nUn problema di ritenzione dei talenti, persone, soprattutto tra i più giovani, che abbandonano l’azienda prima del previsto.\nQuesti due problemi hanno una natura sistemica: si auto-rafforzano tra loro, e sono causati da una catena più o meno articolata di altri problemi, e a loro volta ne generano altri, come un effetto domino.\nSono due problemi preoccupanti, nella stessa giornata mi è capitato di parlare:\u2028Con manager angosciati dalla quantità di ventenni che abbandonano le aziende dopo solo un anno, creando un gap anagrafico, di competenze e cultura che avrà conseguenze negative per le aziende negli anni a venire;\nCon ventenni che, dopo un anno in azienda, magari il loro primo anno di lavoro, mi raccontano di come facciano fatica a capire il lavoro, a farsi sentire, a far capire che sanno fare qualcosa.\nConcludo non con soluzioni consulenziali, ma con un avvertimento: quando pensi che la tua azienda possa risolvere da sola i propri problemi organizzativi (pensiero lecito e sacrosanto), quando pensi che un consulente esterno costi troppo (anche questo pensiero più che legittimo), pensa anche alle conseguenze non solo di breve, ma anche di medio-lungo periodo di non iniziare a risolvere questi problemi in maniera tempestiva ed efficace.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/08/23/perche-dovrei-chiamare-un-consulente/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003e“…allora lavorerai tantissimo, praticamente tutte le aziende hanno problemi organizzativi!”\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eÈ un commento che mi sento dire spesso quando spiego il lavoro che faccio ai “non addetti ai lavori”.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eNon parlo di Agile, Scrum o Kanban perché sono comunque approcci difficili da spiegare rapidamente a un pubblico “generalista”, in una conversazione casuale e rapida con chi mi chiede \u003cem\u003e\u0026ldquo;Che lavoro fai?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eRitengo inoltre che il fine — aiutare le organizzazione a migliorare il modo in cui lavorano — sia molto più importante dei mezzi.\u003c/p\u003e","title":"Perché dovrei chiamare un consulente?"},{"content":"Le aziende infelici si somigliano tutte. Le aziende felici sono felici ognuna a modo suo (e che Tolstoj mi perdoni\u0026hellip;). Tutte le aziende pensano di avere problemi unici, che le altre non hanno: la realtà invece è ribaltata, diversa, più complessa.\nL\u0026rsquo;insularità e autoreferenzialità di tante aziende le porta a pensare di avere problemi unici, speciali, irripetibili. E che le altre aziende, magari quelle a cui puntano come riferimento, non abbiano questi problemi.\nÈ un tema di punto di vista di cui solo qualcuno come me può accorgersi, perché ho la fortuna di aver fatto e fare \u0026ldquo;dentro-e-fuori\u0026rdquo; da parecchie aziende, per mestiere. Tutti le organizzazioni hanno fondamentalmente i medesimi problemi. Non è una grossolana generalizzazione. Si chiama \u0026ldquo;essere umani\u0026rdquo;.\nC\u0026rsquo;è un duplice problema di percezione. Uno è di superficialità: vediamo solo manifestazioni esteriori di tutto quello che, almeno in apparenza, funziona delle altre aziende. La seconda percezione distorta riguarda le soluzioni ai problemi.\nPartendo dal presupposto che i problemi sono gli stessi, quello che fa la differenza è il come (e il se) le aziende decidono di risolverli. Non ho mai visto due aziende risolvere lo stesso problema, per quanto banale, nello stesso modo.\nE questo rende l\u0026rsquo;applicazione dogmatica, alla lettera, di modelli, framework, metodi e processi parecchio rischiosa. Se ad un problema generalizzato applichiamo una soluzione generalizzata il massimo che possiamo ottenere è il mantenimento dello stato iniziale.\nOccorre essere quindi \u0026ldquo;duri\u0026rdquo; con il problema, e \u0026ldquo;morbidi\u0026rdquo; con la soluzione. Ripeto: siamo umani. E trovare una soluzione richiede molta più energia di quella che ha creato il problema in principio. Perché per farlo dobbiamo fare una cosa che a nessuno piace fare: essere cambiati (che è diverso dal più generico \u0026ldquo;cambiare\u0026rdquo;).\nImmagine di testata di Luis Ángel Cardoza Rojas su Unsplash\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/07/14/le-aziende-sono-tutte-uguali/","summary":"\u003cp\u003eLe aziende infelici si somigliano tutte. Le aziende felici sono felici ognuna a modo suo (e che Tolstoj mi perdoni\u0026hellip;). Tutte le aziende pensano di avere problemi unici, che le altre non hanno: la realtà invece è ribaltata, diversa, più complessa.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eL\u0026rsquo;insularità e autoreferenzialità di tante aziende le porta a pensare di avere problemi unici, speciali, irripetibili. E che le altre aziende, magari quelle a cui puntano come riferimento, non abbiano questi problemi.\u003c/p\u003e","title":"Le aziende sono tutte uguali?"},{"content":"Sto per procurarmi una bicicletta per la prima volta da diversi anni a questa parte.\nÈ una bici di terza, quarta mano: vivo a Milano, non ho un garage, non posso portarmi la bici in casa, inutile spendere centinaia se non migliaia di euro per una bici che sarà esposta agli agenti atmosferici e rischia di essere rubata.\nQuesta scelta mi fa stare bene, consumisticamente parlando.\nPerò…nel mio carrello su Amazon sono entrati circa 200 euro di materiale, tra pompa, catene, camere d’aria, attrezzi e accessori vari. Nella mia lista dei desideri, probabilmente altri 200 euro di accessori.\nSi chiama effetto Diderot, ed è quando un acquisto di qualsiasi tipo scatena una serie di acquisti a cascata fino al punto che finiamo per sentirci in colpa di aver effettuato il primo acquisto.\nÈ un modo per descrivere un comportamento che genera una spirale consumistica tutte le volte che facciamo un acquisto.\nChe c’entra agile? Agile non è propriamente un bene fisico di largo consumo e probabilmente l’effetto Diderot non si dovrebbe applicare a questo contesto…ma ne siamo davvero sicuri?\nDalla quantità di aziende che sono alla terza, quarta ondata di trasformazioni agili, che hanno avuto a che fare con quest* o quel* consulente uscendone deluse e insoddisfatte, direi che un po’ di “consumo inconsapevole di agile” in questi anni c’è stato.\nCome disinnescare l’effetto Diderot? Di nuovo, sto facendo un paragone forzato, un esercizio ipotetico: l’effetto Diderot si applica all’acquisto di beni fisici, non a qualcosa di complesso come agile.\nTuttavia ci sono alcuni suggerimenti su come evitare questi effetti perversi che possono tornare utili.\nRiduci l\u0026rsquo;esposizione\nCompra solo quello che si incastra nel tuo sistema\nFissa dei limiti auto-imposti\nComprane uno, lasciane uno\nStai un mese senza comprare qualcosa\nSmetti di volere cose nuove\n1. Riduci l’esposizione Avete presente quando state pensando se comprarvi quel paio di scarpe e iniziare a vedere pubblicità di quel paio di scarpe ovunque? Sui siti web, su Facebook, su Instagram, su Twitter.\nOgni abitudine che abbiamo ha uno sorta di innesco o segnale che la attiva.\nCome facciamo a ridurre l’esposizione a questi inneschi?\nForse segui troppi consulenti, come me?\nForse segui troppe newsletter sull’argomento?\nForse segui troppi hashtag su LinkedIn e Twitter?\nForse hai partecipato a troppe conferenze?\nProva a disintossicarti per qualche settimana (smetti pure di leggere quello che scrivo o di seguirmi) e cerca di capire come questo bombardamento influisce sulla tua percezione dei problemi.\n2. Compra solo quello che si incastra nel tuo sistema Uno dei principi di Kanban è: inizia con quello che fai ora (meglio ancora: capisci quello che fai ora\u0026hellip;).\nTroppo spesso ho visto aziende che iniziavano il loro percorso cambiando come prima cosa l’organizzazione.\nPoi inserendo nuovi ruoli.\nFallendo, sopraffatte dalle difficoltà, iniziano ad assumere ruoli “da fuori” – principalmente Scrum Master e Agile Coach.\nPoi, a volte ad anni di distanza, lavorano sulle pratica.\nIl che è praticamente il contrario di quello che dovrebbe accadere.\nMi capita di vedere aziende che hanno “installato” un modello organizzativo, ma che, anche a distanza di diversi anni dalla presunta fine della “installazione”, continuano a lavorare come lavorano prima.\nAnzi, lavorano peggio, perché la nuova struttura organizzativa è quasi sempre più o meno disfunzionale rispetto al reale flusso delle attività.\nCosì come se compriamo una bicicletta nuova possiamo usarla anche indossando il casco vecchio, dobbiamo prioritizzare quello che vogliamo adottare in termini di pratiche agili, “battezzando” fin dal principio cosa invece non cambierà.\n3. Fissa dei limiti auto-imposti Questo punto è fortemente correlato al precedente, è una ulteriore forma di limitazione.\nSpesso pensiamo che fare agile significhi dover avere un piano di trasformazione per l’intera azienda.\nE se invece ci limitassimo a inserire una retrospettiva regolare per solo un singolo team di progetto?\nMassimizzare quello che possiamo imparare da un piccolo esperimento ben definito batte un grande, esteso ma superficiale piano di trasformazione 10 a zero. Ti fa anche risparmiare un sacco di soldi e aumentare il ritorno dell’investimento a dismisura, nel caso questi fossero temi sensibili.\n4. Comprane uno, lasciane uno Non è infrequente che la spirale di acquisto crei delle ridondanze. Purtroppo nelle aziende queste ridondanze hanno spesso a che fare con i ruoli delle persone o le strutture organizzative.\nCi dotiamo di Scrum Master, ma non sappiamo bene che farcene.\nOppure, diamo a persone che sono oberate di lavoro nel loro ruolo quotidiano anche la responsabilità di essere Scrum Master.\nSi può vivere anche senza Scrum Master, quello di cui la stragrande maggioranza di team hanno bisogno è uno o più facilitatori.\nStesso discorso vale per le strutture organizzative: ci serve davvero un centro di eccellenza (CoE) (con conseguenti ruoli e struttura gerarchica di supporto), oppure abbiamo bisogno di una migliore distribuzione delle competente nei nostri team?\nQuesto principio “comprane uno, lasciane uno” per quanto riguarda il consumismo significa liberarsi di qualcosa prima di comprare qualcosa di nuovo.\nPer quanto riguarda agile non è così estremo, né possibile o consigliabile farlo.\nTuttavia poniamoci delle domande: molto spesso quello che cerchiamo di risolvere con nuovi ruoli o nuove strutture organizzative è una carenza e cattiva distribuzione delle competenze che deriva da una scarsa visibilità del processo lavorativo.\nNuovi ruoli e nuove strutture organizzative sono solo le soluzioni più complesse e più popolari, e non necessariamente quelle più adeguate al tuo contesto.\n5. Stai un mese senza comprare qualcosa C’è una sindrome che chiamo “cambiare mentre si sta cambiando”: come dicevo al punto 3, riguardo al darsi dei limiti, dovremmo sempre limitare deliberatamente, e a volte anche arbitrariamente, la quantità di aspetti che vogliamo cambiare in azienda.\nPuò anche non avere necessariamente a che fare con il “comprare” ma anche solo con adottare o cambiare alcune pratiche.\nAd esempio: ho sentito spesso team che cambiano formato della retrospettiva ogni due settimane.\nPerché? Perché si dice che il formato della retrospettiva “può annoiare”. Ma il punto della retrospettiva non è intrattenere, ma evidenziare problemi e trovare le azioni di miglioramento.\nHo visto team efficacissimi usare lo stesso formato di retrospettiva per anni.\nSi saranno annoiati qualche volta? Certo, forse, ma da ciascuna di quelle “noiose” retrospettive uscivano sempre azioni concrete che il team metteva in atto per migliorare continuamente il modo in cui lavorano.\nNon cambiamo per il gusto di cambiare.\n6. Smetti di volere cose nuove Questo più che un suggerimento è una conseguenza dell’aver applicato i precedenti cinque punti.\nSe riduciamo la nostra esposizione al sensazionalismo agile, se ci limitiamo ad applicare solo quello che si incastra davvero nel nostro sistema organizzativo, se ci fissiamo dei limiti, se smettiamo di aggiungere novità, alla lunga il desiderio di provare costantemente qualcosa di nuovo solo perché nuovo dovrebbe diminuire.\nConsuma agile responsabilmente Benché agile non sia un bene fisico di largo consumo trovo che l’effetto Diderot si applichi alla perfezione anche a questo contesto.\nAnche i modi per contrastare queste spirali di consumo e adozione irresponsabile credo si applichino all’abuso di pratiche agili e correlate.\nQuello che mi piacerebbe vedere è un consumo critico e responsabile di pratiche agili.\nPer il momento quello che vedo, al massimo, è una adozione cieca delle pratiche (cargo cult) oppure un rigetto a prescindere o una estrema cautela guidata dal pregiudizio di esperienze passate.\nConfusione e paura, entrambe più che giustificate, sono i sentimenti prevalenti: la mia speranza è sempre quella di aprire la strada ad una sana \u0026ldquo;via di mezzo informata\u0026rdquo;.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/06/22/agile-e-leffetto-diderot/","summary":"\u003cp\u003eSto per procurarmi una bicicletta per la prima volta da diversi anni a questa parte.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eÈ una bici di terza, quarta mano: vivo a Milano, non ho un garage, non posso portarmi la bici in casa, inutile spendere centinaia se non migliaia di euro per una bici che sarà esposta agli agenti atmosferici e rischia di essere rubata.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuesta scelta mi fa stare bene, \u003cem\u003econsumisticamente parlando\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003ePerò…nel mio carrello su Amazon sono entrati circa 200 euro di materiale, tra pompa, catene, camere d’aria, attrezzi e accessori vari. Nella mia lista dei desideri, probabilmente altri 200 euro di accessori.\u003c/p\u003e","title":"Agile e l’effetto Diderot"},{"content":"Ovvero: qui non scrivo solo di lavoro, ma anche quando non parlo di lavoro si capisce benissimo che tipo di professionista sono (spero): questo è (quasi) tutto quello che ho imparato in 14 mesi di allenamento con i kettlebell.\nDisclaimer Non sono un allenatore Non detengo (al momento) nessuna certificazione Sono un tizio che fa sport da quando è bambino, il mio livello di preparazione fisica è superiore alla media Non ho problemi fisici, né malattie pregresse che mi limitano Sono autodidatta Nessuno dei link ai prodotti che metto ha referral, non ci faccio soldi Tutto questo per dire che quello che scrivo è a solo scopo divulgativo e di condivisione, non deve essere preso come consiglio di un esperto o un professionista dell\u0026rsquo;ambito.\nSe ne sapete più di me e ho scritto inesattezze, fatemelo notare, grazie.\nQuesto ABC del kettlebell contiene Credits L’attrezzo Accessori I sei movimenti base I tipi di movimento Filosofia di allenamento Time-boxing dell\u0026rsquo;allenamento Come rendere le cose più semplici\u0026hellip; \u0026hellip;e come rendere le cose più complicate Benefici dell\u0026rsquo;allenamento con kettlebell Di cosa non ho parlato 1. Credits A proposito sapere quello che si fa: i canali YouTube di Mark Wildman, Francesco Rigoli (aka Kettlebell Specialist) e Kat sono stati i miei \u0026ldquo;coach virtuali\u0026rdquo;.\nLoro, a differenza mia, sono professionisti che sanno quello che fanno, sempre.\n2. L\u0026rsquo;attrezzo Il kettlebell è una sfera di ghisa, appiattita sul fondo, con una maniglia sopra.\nNon mi dilungherò sulla storia dell\u0026rsquo;attrezzo anche perché non l\u0026rsquo;ho studiata.\nCose importanti e non scontate da sapere sull\u0026rsquo;attrezzo:\nIl peso è fisso La forma è \u0026ldquo;strana\u0026rdquo; Con \u0026ldquo;il peso è fisso\u0026rdquo; intendo che, a differenza di un manubrio, un bilanciere, o una macchina da sollevamento pesi (bleah!), non è possibile incrementare gradualmente il peso del kettlebell.\nUn kettlebell da 16kg è un kettlebell da 16kg. Non c\u0026rsquo;è modo di farlo diventare un kettlebell da 17kg una volta che vi sentite di padroneggiarla bene a 16.\nSe volete incrementare il peso vi serve un kettlebell più pesante (anche se si stanno diffondendo quelle regolabili). E anche se si stanno diffondendo kettlebell con incrementi di peso di 1 o 2kg, i \u0026ldquo;salti\u0026rdquo; di peso in realtà sono quasi sempre di almeno 4, 6 o 8 chili.\nI pesi \u0026ldquo;tradizionali\u0026rdquo; dei kettlebell, ad esempio, sarebbero tre: 16, 24, 32 chili. Ma come probabilmente avete visto si stanno diffondendo pesi intermedi e minori di 16 chili (e anche maggiori di 32 ma a quel punto non siete più esseri umani ma cyborg).\nQuesti salti non deve spaventarvi, perché una volta acquisita la tecnica di base fare salti di pesi considerevoli non solo è possibile ma anche consigliabile (vedremo perché in un’altra puntata).\nCon \u0026ldquo;la forma è strana\u0026rdquo; intendo che il centro di massa del kettlebell sarà sempre più o meno sbilanciato in qualche modo, non come un manubrio o un bilanciere che hanno una forma simmetrica e un utilizzo \u0026ldquo;lineare\u0026rdquo;.\nQuesto significa che una kettlebell da 16 chili pesa davvero 16 chili solo se è appoggiata per terra. Nel momento in cui fate movimenti eccentrici o concentrici, la fisica vi ricorderà del \u0026ldquo;massa x accelerazione\u0026rdquo;, nonché dell\u0026rsquo;importanza delle leve, e il kettlebell da 16kg per alcuni istanti potrebbe anche pesare il doppio.\nA proposito di forma, i kettlebell sono di due tipi:\n1. competition-style\n2. sport-style\nQuesti stili vengono chiamati anche soft/hard style e si traducono non solo in forme diverse ma anche di approcci di esecuzione diversi.\nQuelle con cui avete familiarità sono probabilmente quelle sulla destra:\nche sono per l\u0026rsquo;appunto categorizzate come sports-style o soft-style, denominazione che significa:\nla sfera diventa più grande all\u0026rsquo;aumentare del peso il manico ha una forma a \u0026ldquo;V\u0026rdquo; sono indicate per allenamenti brevi e intensi i movimenti sono più bruschi e “a strappo” i kettlebell da competizione (dette hard-style, competition-style, marathon-style) hanno una forma un po\u0026rsquo; diversa, a sinistra nella foto qui sopra:\nla sfera resta sempre della stessa dimensione anche all\u0026rsquo;aumentare del peso (perché sono cave) il manico ha una forma più squadrata sono indicate per allenamenti da competizione, quindi per tempi di utilizzo più lunghi i movimenti sono più morbidi e “accompagnati”, volti a massimizzare l’efficienza i kettlebell da competizione sono quindi uno strumento progettato per la \u0026ldquo;regolarità\u0026rdquo;: la maggior parte degli attrezzi che trovate in commercio sono di tipo sports-style, non competition-style.\nAh, il 2 Luglio è il mio compleanno, se qualche buon\u0026rsquo;anima fosse in grado di procurarsi e regalarmi il kettlebell regolabile di Kettlebell Kings avrebbe la mia stima. Va bene anche un kettlebell normale da 20 o 24kg, sempre che riusciate a trovarla.\n3. Accessori I puristi vi diranno che i guanti non servono. Vi diranno di dotarvi al massimo di polsini per fermare il sudore. Io che non sono un purista e ho le manine (molto) delicate (e callose, al tempo stesso) vi dico, comprate i guanti, ma quelli giusti.\nPer maneggiare i kettlebell vi serve comunque avere una buona dose sensibilità, perché la presa sull’attrezzo va moderata e allentata a seconda dell’esercizio, e basta solo evitare lo sfregamento, quindi i guanti troppo imbottiti non vanno bene, consiglio questi:\nSe vi allenate in casa vi consiglio caldamente kettlebell con il fondo gommato , come quelli del Decathlon che uso io, e in ogni caso compratevi un tappetino, meglio se più spesso rispetto a quelli da yoga, tipo questo:\nNon fate come come: comprate un tappetto PRIMA di ammaccare il parquet.\n4. I sei movimenti base Ci sono sei movimenti basilari che occorre saper fare con il kettlebell. Sottolineo \u0026ldquo;occorre saper fare\u0026rdquo; perché ciascuno di questi movimenti è in un certo senso propedeutico a quello successivo. Per intenderci: allo snatch arrivate solo dopo aver imparato a gestire swing e clean.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=RE6CSomDvl8\nSwing Clean Snatch Press Turkish Get Up Squat Se dovessi suggerire una progressione in base alla difficoltà direi:\nIniziate da swing (a due mani) e squat (goblet, con fondo verso il basso) Poi clean Poi press Poi snatch Infine Turkish Get Up Esistono poi una serie di movimenti \u0026ldquo;non-standard\u0026rdquo; ma utili a costruirsi la base tecnica e fisica per passare da un movimento all\u0026rsquo;altro:\nPullout (per prendere confidenza con l\u0026rsquo;alzarsi il peso sopra la testa) Halo (per rinforzare spalle e addome) Half-snatch (per avvicinarsi gradualmente allo snatch) Esistono anche una serie di movimenti composti di varia difficoltà, ma a questi ci arrivate dopo qualche mese di allenamento sui movimenti base:\nClean \u0026amp; Press Halo \u0026amp; Squat Circles vari ed eventuali 5. I tipi di movimento Nota puramente teorica ma utile per sapere di cosa si parla quando sentite parlare di questi termini, ci sono due macro-categorie di movimenti possibili con il kettlebell:\nMovimenti balistici (ballistic) Movimenti \u0026ldquo;a strisciamento\u0026rdquo; (grinding) I movimenti balistici sono quelli con cui allontanate e avvicinate il peso al corpo con traiettorie eccentriche e concentriche (lo swing e lo snatch sono un esempio di esercizi balistici), i movimenti di grinding sono quelli in cui il peso si muove invece con un moto lineare (squat e press sono un esempio).\n6. Filosofia di allenamento Ci sono due paroline magiche che aiutano a capire il senso del kettlebell:\nstrength (forza) endurance (resistenza) I kettlebell sono quindi un attrezzo che ci farà sviluppare \u0026ldquo;forza resistente\u0026rdquo;. A differenza di un allenamento con bilanciere, ad esempio, in cui facciamo deadlift, squat e bench press con pesi considerevoli, i kettlebell sono un peso molto moderato.\nQuesto significa tante ripetizioni di un peso moderato vs. poche ripetizioni di un peso considerevole — “moderato” e “considerevole” sono sempre da rapportare in proporzione al nostro peso corporeo.\nSe anche diventerete draghi dei kettlebell, i pesi che solleverete saranno nulla rispetto a chi fa bodybuilding o powerlifting, o anche sollevamento pesi casuale giusto per farsi vedere in palestra.\nMa, per l\u0026rsquo;appunto, inutile comparare sport diversi: i kettlebell ci rendono più forti, e, a mio modo di vedere, è un tipo di forza molto più utile rispetto a quella che sviluppi usando attrezzi in palestra.\nD\u0026rsquo;altra parte, nella vita di tutti i giorni, è molto più probabile che ci capiti di dover sollevare 15kg per venti volte invece di sollevare 100kg per una volta.\nAnche se tanti circuiti di allenamento con i kettlebell che trovate sul YouTube sono di tipo HIIT (high-intensity interval training), i kettlebell non sono un attrezzo “da HIIT”: tecnicamente parlando, se volessi bruciare il massimo di calorie per minuto di allenamento, non userei i kettlebell.\nPossono essere un ottimo complemento a quel tipo di allenamento, soprattutto con pesi più leggeri, ma il rischio di fare ripetizioni molto veloci con i kettlebell è compromettere la tecnica, ergo farsi male. Non farti male.\n7. Time-boxing dell\u0026rsquo;allenamento \u0026ldquo;Beato tu che hai tempo di allenarti\u0026rdquo;\nSmettiamola un po\u0026rsquo; con queste fesserie: non è che non ti alleni perché non hai tempo, non ti alleni perché dai priorità ad altro. E perché non sai allenarti.\nMark Wildman allena stunt-men/women, attori, attrici, circensi: gente che ha e deve avere un fisico normale, essere forte, sapersi muovere.\nQuesto significa che lavora spesso sul set, che non sa quando avverrà l\u0026rsquo;allenamento, e che avrà poco tempo.\nBonus: Wildman si è sbriciolato completamente un ginocchio (tre operazioni) e molti consigli che dà tengono conto anche di eventuali problemi o limitazioni in termini di mobilità.\nIo stesso ho un legamento crociato anteriore del ginocchio destro rotto a 16 anni, e mai operato.\nQuesto porta ad una serie di esigenze specifiche del suo ambito — attori e stuntmen che non si possono infortunare e hanno poco tempo per allenarsi, a orari variabili — ma che possono essere facilmente generalizzabili anche per noi comuni mortali:\nallenamenti brevi (20, massimo 30 minuti) allenamenti di intensità media (70% dello sforzo massimo) focus sulla tecnica (un attore infortunato costa molti, molti soldi\u0026hellip;) I kettlebell si prestano molto al time-boxing, ovvero al decidere in anticipo per quanto ti vuoi allenare e progettare il tuo allenamento a ritroso, di conseguenza. Sì, è la stessa cosa di fare uno sprint backlog in Scrum.\nLa cosa più semplice che puoi fare è:\nfai partire un timer fai 10 ripetizioni di un esercizio guarda quanto ci hai messo decidi quanti set da 10 ripetizioni vuoi fare moltiplica numero set x tempo di un set: quella sarà la durata massima del tuo allenamento Ah, per chi non ha familiarità con i termini:\nripetizione è la singola esecuzione di un esercizio (es. 5 flessioni sono 5 ripetizioni) set è un raggruppamento di ripetizioni (es. 3 set da 5 flessioni sono 15 flessioni in totale) Altro modo facile-facile per gestire la tempistica di un allenamento: EMOM.\nEMOM sta per Every (o Each) Minute On Minute.\nSignifica che abbiamo un minuto per fare un certo numero di ripetizioni, dopodiché, per il tempo rimanente del minuto, riposiamo.\nEsempio: facciamo un EMOM di swing da 10 minuti.\nFunziona così, decido di fare 10 swing in ogni minuto.\nA fare 10 swing ci metto diciamo 15 secondi.\nQuesto significa che il restante 45 secondi di quel minuto saranno di riposo.\nMinuto 1: 10 swing, 15\u0026quot; attivi / 45\u0026quot; riposo Minuto 2: 10 swing, 15\u0026quot; attivi / 45\u0026quot; riposo Minuto 3: 10 swing, 15\u0026quot; attivi / 45\u0026quot; riposo Minuto 4: 10 swing, 15\u0026quot; attivi / 45\u0026quot; riposo Minuto 5: 10 swing, 15\u0026quot; attivi / 45\u0026quot; riposo Ecco: ho fatto 50 swing in 5 minuti.\nPer farne di più basta ridurre i tempi di riposo, 5 minuti totali restano.\n\u0026ldquo;Beato tu che hai tempo di allenarti\u0026rdquo;: difficilmente un mio allenamento dura più di 30 minuti. La scorsa settimana ho fatto il mio primo, piccolo, timido “long cycle”: 14 minuti di clean\u0026amp;press senza pause, senza appoggiare l\u0026rsquo;attrezzo.\nPer arrivare a quei 14 minuti ininterrotti di esercizio mi ci sono voluti circa 14 mesi di allenamento: ho costruito la resistenza e la forza necessaria per qui 14 minuti a colpi di allenamenti da mezz\u0026rsquo;ora, giusto per mettere le cose in prospettiva.\nUn allenamento con i kettlebell dura quanto ci mettete per andare in palestra in auto, probabilmente pure meno. Non serve \u0026ldquo;più tempo\u0026rdquo;, le 24 ore della giornata sono uguali per tutti: basta essere più organizzati e deliberati su cosa cosa vogliamo ottenere da un allenamento.\n8. Come rendere le cose più semplici\u0026hellip; Una cosa che avrei voluto sapere quando ho iniziato: la modalità start\u0026amp;stop. Ovvero appoggiare il peso ad ogni ripetizione. Questo è un ottimo modo per costruire sia la tecnica che la resistenza necessaria per poi arrivare a fare esercizi senza appoggiare l\u0026rsquo;attrezzo.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=fvwlIUW04hg\nUn altro trucco utile per familiarizzare con alcuni movimenti, soprattutto clean, press e snatch: farli al contrario. Ovvero partire dalla posizione di arrivo (detta anche di “lockout”) e fare l’esercizio al contrario - nel caso di clean, press e snatch significa proprio iniziare facendo cadere il kettlebell, anziché iniziare sollevandolo.\nUn\u0026rsquo;altra cosa che avrei voluto apprezzare prima è la modalità EMOM di cui sopra, che è propedeutica a riuscire a fare allenamenti senza pause. Incrementando lentamente la proporzione di lavoro attivo all\u0026rsquo;interno del minuto (prima 15\u0026quot;/45\u0026quot;, poi 30\u0026quot;/30\u0026quot;, poi 45\u0026quot;/15\u0026quot;).\nLast but not least: le ripetizioni sono importanti, ma come le fai ancora di più. Un altro modo per facilitare il progresso è usare la distribuzione a scala descrescente (reverse ladder). Che significa partire con il maggior numero di ripetizioni, andando poi a scalare.\nAd esempio: un reverse ladder 5-4-3-2-1 significa fare prima 5 ripetizioni, poi 4, poi 3 e così via.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=8U0R_m0WFQg\nSignifica diminuire il numero delle ripetizioni mentre la fatica aumenta. Non dobbiamo ammazzarci. Il costo di sbagliarsi con un kettlebell che ti arriva in testa, sul ginocchio, nei denti, su un piede, sul parquet (coff coff) è molto alto.\n9. \u0026hellip;e come rendere le cose più complicate Dicevamo: il kettlebell ha un peso fisso. Al netto del fatto che la progressione con i kettlebell è abbastanza lenta, quindi con un singolo peso abbiamo davanti a noi mesi e mesi di allenamento in ogni caso, ci sono modi per estrarre ulteriore difficoltà da un singolo peso, prima di passare a quello successivo.\nI modi sono sostanzialmente questi:\nDue mani vs. Una mano Due piedi vs. Un piede Volume Densità Complessità Alcuni esercizi, come lo swing, si prestano ad essere fatti con due e una mano: forse è inutile dirlo ma usare una mano anziché due è molto difficile, perché dobbiamo contrastare oscillazioni e altri movimenti con la parte opposta del corpo rispetto a quella dove abbiamo il peso.\nIdem per i piedi: alcuni esercizi possono essere fatti in modalità monopodalica, che risulterà tra il difficile e molto più difficile per i motivi di sbilanciamento di cui sopra.\nAh, sono arrivato fino a qui senza usare la parolina magica ma probabilmente l\u0026rsquo;avete capito: usare i kettlebell vi tiene in funzione gli addominali per tutta la durata dell\u0026rsquo;esercizio, qualsiasi esercizio. Per citare Wildman, gli addominali in buona sostanza si assicurano che non vi ammazziate.\nPer volume si intende la quantità di ripetizioni totali che si eseguono: di solito il numero di ripetizioni viene poi moltiplicato per il peso del kettlebell, quello che si chiama capacità di lavoro (working capacity). Un mio allenamento \u0026ldquo;serio\u0026rdquo; ha una working capacity di circa 7.000 o 8.000 chili in meno di mezz\u0026rsquo;ora (tipo 500 ripetizioni con un peso da 16kg).\nPer densità si intende il numero di ripetizioni per unità di tempo. Detta peggio: significa ridurre i tempi di riposo, fino ad arrivare ad eliminarli del tutto (ripeto:, la filosofia originaria del kettlebell è essere capaci di fare 10 minuti senza pause e senza poggiare l\u0026rsquo;attrezzo).\nPer complessità si intende la complessità tecnica del movimento: uno snatch è più complesso rispetto ad on swing, ad esempio. Unire più movimenti è più faticoso che farli singolarmente: provate a fare in sequenza uno squat + uno swing + un clean + un press senza fermarvi e poi fatemi sapere.\n10. Benefici dell\u0026rsquo;allenamento con kettlebell Partiamo da una condizione che ci accomuna tutti: il nostro corpo è pieno di asimmetrie e squilibri muscolari e articolari vari ed eventuali.\nTutti, ma proprio tutti, abbiamo almeno una parte del corpo più dominante rispetto all\u0026rsquo;altra. Poi quasi tutti abbiamo mobilità delle anche più o meno limitata dalla vita sedentaria.\nEcco se un anno fa mi avessero detto che un attrezzo di soli 16kg mi avrebbe:\nfatto sparire il mal di schiena migliorato la mobilità delle anche incrementato la forza del mio lato non dominante del 20% fatto correre meglio non ci avrei creduto. I kettlebell sono uno strumento estremamente semplice e \u0026ldquo;umile\u0026rdquo;, ma incredibilmente efficace. Utilizzandoli migliori equilibrio, presa, coordinazione, stabilità, mobilità oltre a forza e resistenza.\nLa quantità di benefici secondari e terziari facendo anche semplicemente degli swing tutti i giorni è clamorosa.\nFaccio un esempio: l\u0026rsquo;anno scorso dopo 4-5 mesi di allenamento solo con kettlebell sono uscito per una corsa.\nPremessa, odio correre: sono cresciuto giocando a basket, quindi sono di base uno sprinter e un saltatore, la corsa di resistenza non mi piace e la evito come la morte.\nSono uscito a correre, dopo mesi in cui non ho mai corso e in cui mi sono allenato solo con kettlebell: ho fatto 5 chilometri in 25 minuti. Ritmo di 5\u0026rsquo;/km, senza allenamento (e pure senza riscaldamento se devo dirla tutta)(l\u0026rsquo;ho già detto che non mi piace correre?).\nQuindi fare kettlebell ha anche migliorato la mia corsa, la mia falcata è nettamente più potente di quanto sia mai stata.\nPer me il kettlebell è un attrezzo magico.\nCorrere continua a farmi schifo.\n11. Di cosa non ho parlato Argomenti che non ho trattato e che forse tratterò in un prossimo masterpost:\nCome gestire la posizione di rack (o incastro) Esempi di allenamento Programmi di allenamento di medio-lungo periodo Movimenti non ortodossi, vari ed eventuali Nerd math (vedi video sopra sui reverse ladder) Eventuali domande a cui non ho pensato e che eventualmente mi farai Immagine di testata: Jesper Aggergaard\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/06/08/abc-del-kettlebell/","summary":"\u003cp\u003eOvvero: qui non scrivo solo di lavoro, ma anche quando non parlo di lavoro si capisce benissimo che tipo di professionista sono (spero): questo è (quasi) tutto quello che ho imparato in 14 mesi di allenamento con i kettlebell.\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"disclaimer\"\u003e\u003cstrong\u003eDisclaimer\u003c/strong\u003e\u003c/h2\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003eNon sono un allenatore\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eNon detengo (al momento) nessuna certificazione\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eSono un tizio che fa sport da quando è bambino, il mio livello di preparazione fisica è superiore alla media\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eNon ho problemi fisici, né malattie pregresse che mi limitano\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eSono autodidatta\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eNessuno dei link ai prodotti che metto ha referral, non ci faccio soldi\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003eTutto questo per dire che quello che scrivo è a solo scopo divulgativo e di condivisione, non deve essere preso come consiglio di un esperto o un professionista dell\u0026rsquo;ambito.\u003c/p\u003e","title":"ABC del kettlebell"},{"content":"Qualche giorno fa riflettevo su come ci siamo accaniti nei confronti di Zoom e delle continue riunioni, realizzando però che in realtà lo strumento con cui abbiamo litigato di più è stato molto probabilmente il calendario.\nFortunatamente, per il tipo di lavoro che faccio, è raro, al limite dell\u0026rsquo;impossibile che io passi una intera giornata in riunione.\nIl mio odio nei confronti degli strumenti di video-conferenza ha a che fare principalmente con funzionalità limitate o poco intuitive, che raramente mi permettono di fare workshop o formazione in maniera ottimale — anche perché la maggior parte della aziende con cui lavoro usano Teams o Meet, che hanno molte meno funzionalità volte alla collaborazione rispetto a Zoom.\nIl calendario però è qualcosa con cui ho litigato e continuo a litigare spesso: in primis perché i calendari sono scarsamente e per niente interoperabili.\nÈ tra l\u0026rsquo;impossibile e il molto difficile visualizzare in maniera facile calendari di più persone, di diverse aziende, e di \u0026ldquo;prenotarsi\u0026rdquo; il tempo a vicenda.\nIl problema è di natura sistemica: tante parti in gioco, tante variabili, è probabilmente impossibile trovare una soluzione globalmente ottimale, e quindi meglio accontentarsi di una localmente sub-ottimale.\nC\u0026rsquo;è un passo pratico che però tutti possiamo fare a livello individuale, per riprendere le redini nel nostro calendario.\nNe parla in maniera estesa Steve Schlafman in \u0026ldquo;Aligning your calendar with your values\u0026rdquo;, dando anche consigli che non condivido particolarmente — io, ad esempio, sono stufo di chi consiglia sveglie all\u0026rsquo;alba e meditazione, voi?\nLa parte per me più interessante è quella che lui chiama \u0026ldquo;calendar audit\u0026rdquo; che io ho tradotto in maniera più cruenta con \u0026ldquo;aprire il cofano del tuo calendario\u0026rdquo;.\nÈ un esercizio di circa un\u0026rsquo;oretta da fare 3 o 4 volte l\u0026rsquo;anno, composto da quattro fasi:\nReview\nEnergia\nDomande\nAzioni correttive\n1. Review Riguarda gli ultimi tre mesi del tuo calendario, riportando a parte la lista completa di attività che hai fatto. Cerca di riportare in maniera specifica e non generica le attività. Per rendere l\u0026rsquo;esercizio più completo potresti provare a considerare gli impegni personali oltre a quelli professionali.\n2. Energia Per ciascuna di queste attività, prova a ricordare il livello di energia che hanno generato: ti hanno energizzato, ti hanno prosciugato o ti hanno lasciato indifferente?\n3. Domande Riguardando la lista della attività del punto 1. ci sono una serie di domande ulteriori che puoi farti, ad esempio:\nCome categorizzeresti il tempo speso in queste attività?\nQuali riunioni o attività mi hanno prosciugato particolarmente?\nCi sono attività personali a calendario, oppure no?\nQuali attività ti fanno dire \u0026ldquo;é stato tempo ben speso\u0026rdquo;?\nQuali attività ti fanno dire \u0026ldquo;ridatemi indietro il tempo rubato\u0026rdquo;\nDove ci sono stati sprechi e inefficienze?\nTi sei concentrato sulle attività giuste?\nQuanto tempo dedichi a lavoro concentrato?\nCome viene \u0026ldquo;prenotato\u0026rdquo; il tuo tempo?\nQuanti e quali meeting ricorrenti hai?\nQuanto il tuo calendario riflette quello che vorresti fare?\n4. Azioni correttive Una volta fatta una analisi quantitativa e qualitativa di cosa si nasconde sotto il cofano del tuo calendario, dovresti inizia a intravedere pattern e problematiche, e iniziare a pensare a come migliorare il tuo calendario.\nAlcuni esempi di azioni correttive potrebbero essere:\nAggiungere gli impegni personali\nProteggere tempo per esercizio o altri impegni ricorrenti\nPrioritizzare momenti di lavoro individuale\nProgrammare pause\nRimuovere o ridurre meeting ricorrenti\nCambiare il formato di alcuni incontri\nGestire diversamente lettura e scrittura delle email\nCondividere un approccio diverso al come le persone \u0026ldquo;prenotano\u0026rdquo; il tuo tempo\nIl tuo benessere Probabilmente sai esattamente quante ore dormi e magari pure come, sai quanti passi hai fatto, conosci il tuo battito cardiaco, le calorie consumate: eppure di una attività a cui dedichiamo buona parte della giornata — come le riunioni — non sappiamo quasi nulla.\nUno dei tanti difetti che circondano le riunioni è quello di non valutarne l\u0026rsquo;impatto né in termini quantitativi, né in termini qualitativi: arriviamo addirittura a non considerarle \u0026ldquo;vero lavoro\u0026rdquo;.\nSpero che questo esercizio di guardare \u0026ldquo;sotto il cofano\u0026rdquo; del tuo calendario possa esserti utile almeno per gli aspetti qualitativi.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/05/27/aprire-il-cofano-del-tuo-calendario/","summary":"\u003cp\u003eQualche giorno fa \u003ca href=\"https://www.linkedin.com/posts/davidetarasconi_tutti-ce-lhanno-con-zoom-ci-siamo-inventati-activity-6797469838726963200-cbZJ\"\u003eriflettevo su come ci siamo accaniti nei confronti di Zoom\u003c/a\u003e e delle continue riunioni, realizzando però che in realtà lo strumento con cui abbiamo litigato di più è stato molto probabilmente il calendario.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eFortunatamente, per il tipo di lavoro che faccio, è raro, al limite dell\u0026rsquo;impossibile che io passi una intera giornata in riunione.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eIl mio odio nei confronti degli strumenti di video-conferenza ha a che fare principalmente con funzionalità limitate o poco intuitive, che raramente mi permettono di fare workshop o formazione in maniera ottimale — anche perché la maggior parte della aziende con cui lavoro usano Teams o Meet, che hanno molte meno funzionalità volte alla collaborazione rispetto a Zoom.\u003c/p\u003e","title":"Aprire il cofano del tuo calendario"},{"content":"La maggior parte degli aggiustamenti organizzativi avvengono spesso in maniera auto-organizzata, dal basso o da \u0026ldquo;dentro\u0026rdquo;, in maniera più o meno \u0026ldquo;carbonara\u0026rdquo;.\nStatisticamente parlando, solo una piccola percentuale dei cambiamenti aziendali avvengono \u0026ldquo;alla luce del sole\u0026rdquo; o seguendo programmi formali e pubblici di trasformazione.\nParlare di struttura organizzativa, prima ancora che di obiettivi, principi, valori e cultura, è sbagliato, ma la struttura è qualcosa che tutti hanno sotto gli occhi, tutti i giorni, ed è la prima cosa a cui pensiamo quando parliamo di \u0026ldquo;organizzazione\u0026rdquo;.\nQui a seguire riporto alcune domande su temi di velocità, integrazione, flessibilità, innovazione e controllo che dovresti farti riguardo alla struttura cambiamenti organizzativi che hai fatto o stai pensando di fare.\nVelocità Sapersi adattare con maggiore rapidità è un requisito essenziale e probabilmente il motivo numero 1 per cui si cerca di organizzare diversamente il lavoro: ogni giorno all\u0026rsquo;interno di una organizzazione circolano flussi di informazione, conoscenza, idee e decisioni, e la velocità ed efficacia con cui queste \u0026ldquo;materie prime\u0026rdquo; fluiscono rendono la nostra organizzazione più o meno efficace ed efficiente.\nQuanto spesso credi che sia necessario cambiare la struttura organizzativa per \u0026ldquo;tenere il passo\u0026rdquo; della concorrenza? Che tipo di struttura rende le decisioni di prodotto o di servizio più rapide? Che tipo di struttura permette di tenere il passo a anticipare tendenze di mercato o richieste dei client? Che tipo di struttura permette di minimizzare i colli di bottiglia senza aumentare i rischi? Integrazione Quando parliamo di integrazione parliamo di quanto una struttura organizzativa deve essere \u0026ldquo;intrusiva\u0026rdquo; rispetto alla struttura organizzativa esistente: è quindi un tema di estensione, di dimensione relativa della struttura e di forma, ovvero come questa struttura si \u0026ldquo;incastra\u0026rdquo; con il resto dell\u0026rsquo;organizzazione.\nAbbiamo esempi di dipartimenti, business unit o altre strutture che ci ostacolano il flusso di lavoro in termine di efficacia ed efficienza? Qual è il miglior bilanciamento possibile tra centralizzazione e decentralizzazione Questa struttura ci permette di ascoltare tutti? Flessibilità Quando organizziamo o ci troviamo di fronte una struttura organizzativa arriva presto o tardi il momento in cui la buona volontà dei partecipanti si scontrerà con aspettative riguardo ai ruoli, alle responsabilità, agli obiettivi personali.\nLa struttura dei ruoli e le retribuzioni garantiscono la flessibilità necessaria? Che livelli di autonomia, responsabilità e partecipazioni sono previsti nella attuale struttura organizzativa? Come funzionano le relazioni tra dipartimenti individuali e tra centro e periferia della organizzazione? Innovazione Innovazione, parola abusata, ma il punto è molto pratico: non stiamo cambiando l\u0026rsquo;organizzazione per motivi estetici, ma neppure per puro calcolo. Vogliamo massimizzare l\u0026rsquo;impatto quindi non solo migliorare i risultati, ma metterci nella posizione di generare nuovi approcci e nuove soluzioni.\nCome riusciamo ad attirare e trattenere le persone migliori sia dall\u0026rsquo;interno che dall\u0026rsquo;esterno dell\u0026rsquo;azienda? Una diversa organizzazione ci aiuta effettivamente a migliorare il posizionamento di mercato e la competitività? Quale tipo di struttura garantisca il massimo flusso di informazioni e conoscenza? Controllo Per qualche motivo la parola \u0026ldquo;controllo\u0026rdquo; fa paura e sembra essere uscita dal vocabolario di chi si occupa di organizzazione aziendale. Forse perché confondiamo \u0026ldquo;controllo\u0026rdquo; con \u0026ldquo;coercizione\u0026rdquo;. Ma il controllo è un aspetto fondamentale da tenere in conto riguardo qualsiasi aggiustamento organizzativo.\nCome bilanceremo il controllo locale e centrale? Quanti livelli di management rendono il controllo efficiente ed efficace? Qual\u0026rsquo;è la catena di comando e decisionale? Chi riporta a chi, e perché? Sono solo domande, a te le risposte Queste domande servono per fare luce su cinque aspetti fondamentali del cambiamento organizzativo che quasi sicuramente la tua azienda ha dovuto e dovrà affrontare, indipendentemente dal fatto che le azioni di cambiamento siano sviluppate internamente e in maniera informale, o siano supportate anche dall\u0026rsquo;esterno.\nTutte queste domande, inoltre, hanno la caratteristica di farci pensare non solo ad una serie di domande importanti a cui si dovrebbe avere una risposta, ma anche di farci riflettere su cosa e perché non abbiamo una risposta.\nNell\u0026rsquo;articolo originale da cui le ho tratte — \u0026ldquo;Questions to ask about structures\u0026rdquo; — trovi un ulteriore approfondimento.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/05/17/alcune-domande-organizzative/","summary":"\u003cp\u003eLa maggior parte degli aggiustamenti organizzativi avvengono spesso in maniera auto-organizzata, dal basso o da \u0026ldquo;dentro\u0026rdquo;, in maniera più o meno \u0026ldquo;carbonara\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eStatisticamente parlando, solo una piccola percentuale dei cambiamenti aziendali avvengono \u0026ldquo;alla luce del sole\u0026rdquo; o seguendo programmi formali e pubblici di trasformazione.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eParlare di struttura organizzativa, prima ancora che di obiettivi, principi, valori e cultura, è sbagliato, \u003cstrong\u003ema la struttura è qualcosa che tutti hanno sotto gli occhi\u003c/strong\u003e, tutti i giorni, ed è la prima cosa a cui pensiamo quando parliamo di \u0026ldquo;organizzazione\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e","title":"Alcune domande organizzative"},{"content":"Ho iniziato a fare sport a 6 anni e ho iniziato a lavorare a 21. Come persona che fa sport da parecchio tempo, più di quanto dedicato al lavoro, ammetto che quasi tutte le volte in cui lo sport viene usato come esempio, come metafora per il lavoro, storco il naso.\nÈ da tantissimo tempo che cerco di capire che cosa \u0026ldquo;non mi torna\u0026rdquo; di questo accostamento che in realtà dovrebbe risultarmi perfettamente sensato, avendomi sia lo sport che il lavoro dato molti esempi e paralleli anche evidenti.\nSì, è vero, ci sono diversi punti di contatto tra sport e lavoro, ma forse stiamo un po\u0026rsquo; esagerando con tutto questo storytelling.\nTutti lavorano, quasi nessuno fa sport Essendo un adulto che ha continuato a fare sport a livello agonistico anche dopo le scuole superiori, spesso, sul lavoro, mi sono accorto di quanto la mia esperienza di sportivo non fosse per niente comune tra i miei colleghi o clienti. Non era solo una sensazione.\nSono andato a cercare qualche dato: la maggior parte della popolazione italiana è sedentaria, quasi il 40%.\nUn\u0026rsquo;altra fetta molto grande (26.5%) non pratica uno sport organizzato, ma solo una qualche forma di attività fisica.\nC\u0026rsquo;è solo un 24.4% di persone che fanno sport con continuità, ma questo include tutte le fasce di età — quindi teniamo pure conto anche che la maggior parte delle persone che fanno sport con continuità hanno meno di 14 anni, quindi non sono adulti.\nNon ci sono dati al riguardo, ma la percentuale di persone adulte che hanno praticato sport di squadra a livello agonistico, o semi-professionistico, è probabilmente ancora più ridotta.\nIl mio punto: molto spesso quando le persone parlano di sport e lavoro, in realtà è che non sanno di cosa stanno parlando — ma una citazione di Velasco non la si nega a nessuno.\nData la quantità di volte che vedo lo sport tirato in ballo come metafora del lavoro, mi viene da osservare che con ogni probabilità questa metafora viene fatta e ascoltata da persone che non hanno mai praticato uno sport di squadra in vita loro.\nMagari sono persone appassionate allo sport, e lo conoscono magari molto bene, ma sta di fatto che non sanno cosa significa giocare in una squadra e farlo per anni, anche e soprattutto da adulti.\nQuesto non può che portare a metafore sport/lavoro imperfette, se non completamente sbagliate.\nIl lavoro non è solo performance Uno dei problemi che che mi fa storcere il naso nelle metafore sport/lavoro è la incessante reductio ad performance individuale: ci piacciano così tanto queste storie di sport che siamo disposti ad accostare al lavoro storie improbabili come scalate di montagne o corse di 100 chilometri nel deserto.\nNel mondo della narrativa si parla di suspension of disbelief quando ci viene raccontata una storia talmente straordinaria che dobbiamo mettere da parte una serie di dubbi oggettivi in modo da poter continuare a goderci la storia, nonostante evidenti buchi di sceneggiatura o leggi della fisica violate.\nQuesto succede spesso in generi come la fantascienza e il fantasy, ma non solo. Ecco quindi, lo sport usato come estremizzazione e semplificazione di alcuni tra i più importanti e complessi aspetti lavorativi è quello che mi infastidisce.\nCi sono mille motivi per cui queste metafore sportive andrebbero usate con più cura, ne ho selezionata una in particolare, partendo dalla considerazione che, così come lo sport non è solo competizione, il lavoro non è solo lavorare. Il tema non è quanto siamo bravi sul nostro lavoro, come individui o team, ma cosa facciamo per migliorarci.\nImparare, fare, insegnare Il lavoro non è solo \u0026ldquo;fare\u0026rdquo;, così come lo sport non è solo \u0026ldquo;la partita\u0026rdquo; o \u0026ldquo;la gara\u0026rdquo;. Diventiamo \u0026ldquo;la versione migliore di noi stessi\u0026rdquo; applicando quello che io chiamerei il principio dei vasi comunicanti del miglioramento (PVCM?).\nImparare, fare e insegnare sono componenti essenziali del miglioramento, che molto spesso consideriamo in isolamento. D\u0026rsquo;altra parte diciamo \u0026ldquo;Chi sa fare fa, chi non sa fare insegna\u0026rdquo;, giusto? No, non è giusto vederla così. Questa massima andrebbe riscritta in questo modo: \u0026ldquo;Chi sa fare ha imparato e insegnato, chi non sa fare insegna, magari non bene come chi ha anche imparato e fatto\u0026rdquo;.\nPerché servono tutti e tre questi elementi durante un percorso di miglioramento?\nImparare lo possiamo fare andando a lezione, facendo formazione, studiando, allenandoci o seguiti da un mentor o un coach.\nUn piccolo appunto:così come prima facevo notare che la maggior parte delle persone smettono di fare sport in età adulta, tendenzialmente anche le idee che abbiamo circa l\u0026rsquo;apprendimento è che una volta finite le scuole, l\u0026rsquo;apprendimento finisca.\nQui si aprirebbe una enorme parentesi sul concetto di lifelong learning e del perché dobbiamo \u0026ldquo;imparare ad imparare\u0026rdquo; nel corso di tutta la nostra vita: per il momento ti invito a notare come spesso ragioniamo in compartimenti stagni riguardo l\u0026rsquo;apprendimento.\nSembra esserci una età per lo sport, e una età per il lavoro, così come sembra esserci una età per apprendere e una età per lavorare. Così perdiamo di vista un elemento essenziale del miglioramento, ovvero la sua continuità e dinamicità.\nInsegnare È qualcosa che facciamo tutti, in maniera più o meno consapevole. Non c\u0026rsquo;è bisogno di essere allenatori o esperti professionisti per farlo. Anche un consiglio ad un amico o collega è un momento di insegnamento.\nInsegnare in maniera efficace, però, significa ricordarsi esattamente cosa significa non sapere qualcosa. Significa avere presente, ogni giorno, com\u0026rsquo;era quando non eravamo capaci di fare qualcosa, qualunque cosa.\nQuesto è un punto cruciale che ho affrontato anche nel mio precedente articolo sulla conoscenza implicita.\nSul lavoro abbiamo costruito un feticcio sull\u0026rsquo;essere esperti: quando facciamo qualcosa da tanto tempo, e non dedichiamo sufficientemente tempo a imparare cose nuove e insegnare quello che facciamo ad altri, finiremo per dimenticarsi come l\u0026rsquo;abbiamo appreso.\nCi limiteremo a fare, fare, fare rendendo sempre più implicite le nostre conoscenze.\nChi segue lo sport sa benissimo che un grande campione quasi mai è un bravo allenatore, ad esempio.\nNello sport considereremmo incapace un allenatore che non è in grado di spiegare uno schema di gioco o di costruire un piano di allenamento: sul lavoro questa incapacità di saper insegnare succede ogni giorno, eppure addossiamo la colpa molto spesso a chi \u0026ldquo;non impara\u0026rdquo;.\nFare Quando facciamo qualcosa succede che molto spesso diamo per scontato: troviamo resistenza rispetto a quanto abbiamo imparato o insegnato. Il fare rappresenta il proverbiale passaggio tra la teoria e la pratica, tra l\u0026rsquo;allenamento e la partita.\nLa resistenza che troviamo facendo sono i nostri avversari che non vogliono farci vincere la partita, oppure i nostri colleghi che non sono convinti di una nostra idea.\nÈ qui che, secondo la mia modestissima opinione, tutti gli ex-allenatori o atleti di discipline estreme trasformati in sedicenti business coach falliscono miseramente, facendo passare il concetto che il fare sia solamente una questione di performance individuale, e non qualcosa legato anche al contesto in cui ci troviamo e alla performance di gruppo, oltre agli aspetti tutt\u0026rsquo;altro che accessori di insegnare e imparare.\nQualsiasi persona che voglia migliorarsi in ogni momento della propria vita dovrebbe avere qualcosa che sta imparando, qualcosa che sta insegnando e qualcosa che sta facendo. In continuazione.\nAllenamento? Chiudo con questa scena tratta dalla serie TV \u0026ldquo;Ted Lasso\u0026rdquo;, per diversi motivi: è una scena che, presa fuori contesto, può risultare \u0026ldquo;ispirazionale\u0026rdquo;, come tanto ci piacciono definirle.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=wYS6cRizP-M\nQuesta scena però è anche un omaggio ad un fatto realmente accaduto: è una porzione di una conferenza stampa in cui Allen Iverson, uno dei migliori giocatori NBA di ogni epoca, risponde ai giornalisti riguardo a presunti allenamenti saltati.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=eGDBR2L5kzI\nQuesto sfogo è diventato talmente famoso che al \u0026ldquo;It\u0026rsquo;s just practice\u0026rdquo; in \u0026ldquo;Ted Lasso\u0026rdquo;, sapevo già cosa stava per arrivare: questo sfogo, isolato dal suo contesto, è stato poi usato per dimostrare quanto Iverson fosse uno scansafatiche, ribelle e pieno di sé — immagine che poi è sempre rimasta associata a Iverson, nonostante il suo status di hall-of-famer, e quindi ufficialmente riconosciuto tra i migliori giocatori della storia del basket.\nC\u0026rsquo;è un terzo livello di lettura però, ovvero che questo famigerato sfogo di qualche minuto è sempre stato condiviso in formato ridotto, isolato dal contesto di una conferenza stampa di 30 minuti, in cui l\u0026rsquo;immagine dell\u0026rsquo;Iverson ribelle, scansafatiche e pieno di sé viene ribaltata completamente.\nQuesto è un ottimo esempio di come dovremmo stare più attenti con le metafore sportive, anche e soprattutto se non sappiamo di quello di cui stiamo parlando.\nhttps://www.youtube.com/watch?v=K9ZQhyOZCNE\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/05/08/i-buchi-di-sceneggiatura-delle-metafore-sport-lavoro/","summary":"\u003cp\u003eHo iniziato a fare sport a 6 anni e ho iniziato a lavorare a 21. Come persona che fa sport da parecchio tempo, più di quanto dedicato al lavoro, ammetto che quasi tutte le volte in cui lo sport viene usato come esempio, come metafora per il lavoro, storco il naso.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eÈ da tantissimo tempo che cerco di capire che cosa \u0026ldquo;non mi torna\u0026rdquo; di questo accostamento che in realtà dovrebbe risultarmi perfettamente sensato, avendomi sia lo sport che il lavoro dato molti esempi e paralleli anche evidenti.\u003c/p\u003e","title":"I buchi di sceneggiatura delle metafore sport/lavoro"},{"content":"Ieri sono incappato in questa domanda: \u0026ldquo;Da cosa ti accorgi che una trasformazione agile, o qualsiasi cambiamento organizzativo, sta avvenendo troppo velocemente?\u0026rdquo;.\nTroppo velocemente. Quel \u0026ldquo;troppo velocemente\u0026rdquo; mi ha completamente spiazzato. Chi ha mai visto una azienda cambiare troppo velocemente? È davvero un problema?\nChi osserva aziende \u0026ldquo;da fuori\u0026rdquo;, come faccio io, è ben conscio degli effetti di second\u0026rsquo;ordine di un piano di trasformazione eseguito in maniera affrettata:\nil processo di trasformazione avviene a macchia di leopardo si creano cittadini di serie A e cittadini di serie B il cambiamento non viene comunicato efficacemente le persone sono confuse circa il loro nuovo ruolo …e potrei continuare a lungo.\nMa, attenzione: si tratta di un \u0026ldquo;piano di trasformazione eseguito in maniera affrettata\u0026rdquo;, non di un \u0026ldquo;cambiamento troppo veloce\u0026rdquo;. È importante non confondere il mezzo con il fine.\nSenza tirare in ballo formule dalla fisica, se si parla di velocità, di qualsiasi fenomeno, credo sia importante considerare qual è il nostro punto di riferimento.\nCome consulente esterno, la domanda \u0026ldquo;quanto ci mettiamo a cambiare?\u0026rdquo; mi viene fatta, ma non così spesso come si possa pensare: è molto più probabile che una organizzazione decida di cambiare, fissandosi scadenze e obiettivi arbitrari.\nQuello interno è l\u0026rsquo;unico punto di riferimento che valga la pena considerare. Usare benchmark esterni non favorirà né il nostro cambiamento, né la velocità di esecuzione, né la percezione che abbiamo sulla nostra capacità di raggiungere il risultato sperato.\nCerto, come consulente che ha assistito e supportato diverse azioni di cambiamento in tante aziende, posso avere un\u0026rsquo;idea media e comparativa della complessità del cambiamento, ma di quale sia la velocità \u0026ldquo;giusta\u0026rdquo; entro cui un certo cambiamento debba avvenire in una specifica azienda, non ne ho assolutamente idea.\nLa velocità quindi non è un parametro che considero quando si parla di cambiamento aziendale: non esistono cambiamenti troppo veloci o troppo lenti, esistono solo aspettative non soddisfatte e risultati mancati.\nPer questo non lavoro con la velocità, ma preferisco concentrarmi sulla consapevolezza.\nStabilito che più il punto di riferimento più importante è interno all\u0026rsquo;azienda, e che ogni azienda avrà un velocità di cambiamento diversa dalle altre, non resta che lavorare su quanto l\u0026rsquo;azienda conosce di sé stessa.\nDire \u0026ldquo;stai andando troppo veloce!\u0026rdquo; o \u0026ldquo;rallenta!\u0026rdquo;, credetemi, non ha mai rallentato nessuna trasformazione aziendale: quello che si può fare è fare domande simili a \u0026ldquo;Ci saranno delle curve o delle buche nei prossimi 200 metri? Come le affrontiamo?\u0026rdquo;. Rallentare è una opzione, ma non l\u0026rsquo;unica.\nAnche perché nessuno vuole sentirsi dire che il piano di trasformazione, con durata stimata 6 mesi, implica in realtà almeno cinque anni di lavoro organizzativo.\nDurante qualsiasi processo di cambiamento dobbiamo sempre affrontare una fase di scoperta, in cui informazioni che ci erano prima sconosciute, vengono alla luce.\nEcco allora che diventa evidente il cosiddetto \u0026ldquo;effetto lampione\u0026rdquo;: così come tendiamo a cercare informazioni dove è più facile cercarle, e non dove effettivamente si trovano, anche la nostra trasformazione avverrà su quello che è facile vedere, tralasciando la parte nascosta che inevitabilmente emergerà in corso d\u0026rsquo;opera.\nPer quanto chi, come me, si occupa di cambiamento organizzativo adottando pratiche agili si faccia paladino di cambiamenti iterativi e incrementali, la realtà è che spesso, soprattutto nella aziende grandi, il cambiamento avviene \u0026ldquo;a strappi\u0026rdquo;, a ondate, in maniera \u0026ldquo;start\u0026amp;stop\u0026rdquo;.\nQuesto succede perché inevitabilmente le organizzazioni diventano maggiormente consapevoli di se stesse solo in corso d\u0026rsquo;opera.\nMassimizzare la velocità come unica leva per accelerare la trasformazione ha due conseguenze dirette molto evidenti: una è quella di lasciare le persone indietro e l\u0026rsquo;altra è quella di schiantarsi, con forza, contro i grandi, radicati e storici problemi organizzativi.\nÈ questi sono due dei motivi per cui spesso, tra una azione di cambiamento organizzativo e l\u0026rsquo;altra devono passare o passano anni. Se quindi mi chiedeste la \u0026ldquo;velocità media di cambiamento consigliata\u0026rdquo;, la risposta potrebbe risultarvi deludente.\nDato che gli obiettivi aziendali di business sono già stati decisi l\u0026rsquo;anno precedente, non si possono cambiare e a volte sono irrealistici, le trasformazioni organizzative molto spesso somigliano a ricostruire una auto da corsa al volo, mentre sta correndo in pista, sperando che vinca la gara comunque.\nNon è una sorpresa quindi che gli obiettivi delle trasformazioni aziendali somiglino spesso al \u0026ldquo;vincere la gara\u0026rdquo; più che \u0026ldquo;ricostruire l\u0026rsquo;auto\u0026rdquo;: per forza di cosa lasceremo persone indietro.\nImmagine di testata di Ksenia Kudelkina\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/05/03/esiste-una-velocita-consigliata-per-il-cambiamento/","summary":"\u003cp\u003eIeri sono incappato in \u003ca href=\"https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6794538530908495872/\"\u003equesta domanda\u003c/a\u003e: \u003cem\u003e\u0026ldquo;Da cosa ti accorgi che una trasformazione agile, o qualsiasi cambiamento organizzativo, sta avvenendo troppo velocemente?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eTroppo velocemente. Quel \u003cem\u003e\u0026ldquo;troppo velocemente\u0026rdquo;\u003c/em\u003e mi ha completamente spiazzato. Chi ha mai visto una azienda cambiare troppo velocemente? È davvero un problema?\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eChi osserva aziende \u003cem\u003e\u0026ldquo;da fuori\u0026rdquo;\u003c/em\u003e, come faccio io, è ben conscio degli effetti di second\u0026rsquo;ordine di un piano di trasformazione eseguito in maniera affrettata:\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003eil processo di trasformazione avviene a macchia di leopardo\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003esi creano cittadini di serie A e cittadini di serie B\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eil cambiamento non viene comunicato efficacemente\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003ele persone sono confuse circa il loro nuovo ruolo\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e…e potrei continuare a lungo.\u003c/p\u003e","title":"Esiste una \"velocità consigliata\" per il cambiamento?"},{"content":"Una delle frasi ricorrenti che ho sentito dire in quest\u0026rsquo;ultimo anno è che \u0026ldquo;i junior\u0026rdquo;, o le persone nuove in azienda, non imparano o imparano molto più lentamente, perché, a detta di manager, dirigenti e figure senior \u0026ldquo;non siamo lì assieme a loro\u0026rdquo;.\nAncora peggio, molti commenti hanno connotazioni di micro-management del tipo \u0026ldquo;non sono lì quando sbagliano\u0026rdquo;: questo denota un altro livello del problema, ovvero quante figure senior considerino il loro modo di lavorare \u0026ldquo;quello giusto\u0026rdquo; — ma questo è un tema per un\u0026rsquo;altra volta…\nHo suggerito spesso a dirigenti, manager e figure senior di approcciare le persone meno esperte con azioni di mentoring o coaching anche solo minimamente strutturate, rendendomi conto che il problema è molto complesso e ci sono più parti da tenere in considerazione, ho continuato a chiedermi cosa si potesse fare per migliorare queste dinamiche.\nJunior per sempre Mi sono accorto che ci sono diverse intersezioni tra il lavoro di consulenza organizzativa che faccio e la situazione di una persona appena entrata in azienda, magari al primo lavoro.\nIl lavoro che faccio implica una serie di capacità, in ordine di dettaglio:\nsapere entrare (e uscire) da aziende in maniera rapida ed efficace saper spiegare il lavoro che faccio e come lo faccio essere in grado di capire che lavoro fanno le persone essere in grado di capire i processi aziendali essere in grado di re-interpretare queste informazioni e strutturarle in maniera esplicita Molta parte del mio lavoro, soprattutto all\u0026rsquo;inizio, quindi ruota attorno alla mia capacità di rendere esplicita la conoscenza tacita.\nIn questo è come se io fossi \u0026ldquo;costantemente junior\u0026rdquo; in quanto prima di dare il mio contributo in una azienda cliente devo letteralmente capire come le persone lavorano.\nE vi assicuro che, dopo centinaia di incontri e workshop, la quantità di persone in grado di descrivere il proprio lavoro in maniera sintetica, sistematica e oggettiva è veramente ridotta.\nDal tacito all\u0026rsquo;esplicito in due mosse Il fatto che ancora si pensi che la maggior parte dell\u0026rsquo;apprendiamo sul lavoro, soprattutto nei suoi aspetti più critici ed importanti, avvenga \u0026ldquo;per osmosi\u0026rdquo; mette a nudo una certa mancanza di struttura dei percorsi di apprendimento sul lavoro.\nNon è una sorpresa, quindi, che se impariamo per osmosi poi siamo in grado solamente, forse, di insegnare per osmosi.\nQuando dico che saper fare il proprio mestiere e saper spiegare il proprio mestiere sono due capacità estremamente diverse, intendo proprio che quella del trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita è una competenza che non ci viene insegnata.\nPer questo occorre in un certo senso passare al contrattacco e riservare deliberatamente tempo ed energie a colloqui strutturati tra principianti ed esperti.\nSenza entrare nel merito di attività più formali e strutturate di mentoring o coaching individuale, ci sono due attività che possono essere utili per avvicinare l\u0026rsquo;esperto e il principiante, che sia l\u0026rsquo;uno o l\u0026rsquo;altro a proporle non è importante – l\u0026rsquo;aiuto può essere offerta ma molto spesso va richiesto.\n1. Diagramma delle attività Il passaggio più semplice, ma non necessariamente banale, ovvero quello del chiedere a un esperto di suddividere una attività nel numero di passi, fasi o sotto-attività necessarie a completarla.\nDato un numero di fasi limitato, tra le tre e le sei, si passa poi a chiedere quali tra queste diverse attività richiedono uno sforzo cognitivo superiore — ad esempio giudizi, valutazioni, decisioni o problem-solving.\nTutte quelle attività, insomma, per cui non basta conoscere una procedura e non leggere un manuale quindi, ma rientrano in quella categoria di lavoro per cui molto spesso parole come \u0026ldquo;buon senso\u0026rdquo;, \u0026ldquo;intuito\u0026rdquo;, \u0026ldquo;esperienza\u0026rdquo;, \u0026ldquo;sensazioni di pancia\u0026rdquo;: è qui che si annidano la maggior parte delle conoscenze tacite di un professionista.\nQueste serie di attività più complesse saranno poi oggetto di una analisi più approfondita, in cui indagheremo su che tipo di competenze servono per svolgerle.\n2. Revisione delle competenze La revisione delle competenze implica sondare, partendo dall\u0026rsquo;esperienza dell\u0026rsquo;intervistato, quali competenze risultano critiche nello svolgimento di una specifica attività.\nPer svolgere la revisione delle competenze sulle attività cognitivamente complesse si possono usare una serie di domande che ricadono in queste sei categorie.\nPassato e futuro: si chiede in che modo si rendono conto che una specifica situazione si svolgerà in un certo modo.\nBig Picture: qualsiasi attività esiste anche in una ordine superiore rispetto a quanto viene percepito da un principiante, questo tipo di domande servono per farsi raccontare qual è l\u0026rsquo;ordine superiore o il dominio di più alto livello in cui ricade tale attività.\nOsservazioni: un esperto sviluppa negli anni una abilità nel vedere segnali attraverso il rumore e individuare pattern.\nChiedere esempi di situazioni in cui è stato notato qualcosa che altri non avevano notato è un modo per decifrare quel \u0026ldquo;sesto senso\u0026rdquo; o \u0026ldquo;sensazione di pancia\u0026rdquo; di cui spesso sono dotate le figure più esperte.\nTrucchi del mestiere: chi lavora da parecchi anni in un settore ha interiorizzato modi per rendere le proprie attività il più efficienti possibili.\nChiedere dove finisce la regola e inizia l\u0026rsquo;eccezione riguardo alle attività svolte è un buon modo per intercettare le \u0026ldquo;scorciatoie produttive\u0026rdquo;.\nImprovvisazione: inutile nascondersi, c\u0026rsquo;è una parte del nostro lavoro che si basa sulla nostra capacità di pura improvvisazione.\nCondividere e approfondire casi in cui abbiamo risolto una situazione grazie ad una mossa improvvisata è un passo ulteriore nel rendere la conoscenza sempre più esplicita.\nAuto-consapevolezza: forse una delle domande più difficili da affrontare. Ogni esperto è dotato di un certo livello di consapevolezza circa la propria performance e indagare su esempi in cui abbiamo dovuto \u0026ldquo;correggere il tiro\u0026rdquo; ci permette di creare una sorta di benchmark condiviso per capire cosa significa \u0026ldquo;fare bene\u0026rdquo;.\nDiagramma delle attività e la revisione delle competenze sono solo due degli strumenti che possono essere usati per rendere più facile e condiviso il processo di trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita.\nQuesto processo è poi scritto più nel dettaglio e in maniera molto più estesa in questo articolo, \u0026ldquo;An Easier Method for Extracting Tacit Knowledge\u0026rdquo;, che fa parte di una serie di cinque articoli sul come trasformare la conoscenza tacita in conoscenza esplicita.\nJunior al contrattacco? Molto spesso le persone con cui parlo in azienda sono manager, dirigenti o persone con una seniority medio-alta: non mi sono mai fermato a pensare troppo sul come le persone junior o nuove in azienda vengono accolte.\nTuttavia negli ultimi mesi mi sono messo ad ascoltare con maggiore attenzione entrambe le parti: vi assicuro che per ogni senior che dice \u0026ldquo;i junior non imparano perché non siamo in ufficio\u0026rdquo; c\u0026rsquo;è almeno un junior che dice \u0026ldquo;è un anno che lavoro qui e ancora non ho capito che devo fare\u0026rdquo;.\nStiamo andando incontro ad una grossa crisi lavorativa: non è infrequente osservare figure senior rassegnate all\u0026rsquo;aspettare il ritorno in ufficio per \u0026ldquo;insegnare il mestiere\u0026rdquo; così come è sempre più frequente vedere figure junior abbandonare anche solo dopo il primo anno di lavoro.\nChe tu sia un junior o un senior non importa, credo che ci siamo margini molto ampi per migliorare la relazione tra esperto e principiante, con un onboarding più strutturato o con conversazioni più produttive riguardo al \u0026ldquo;come si lavora\u0026rdquo;.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/04/28/i-junior-da-remoto-non-imparano-ma-sara-vero/","summary":"\u003cp\u003eUna delle frasi ricorrenti che ho sentito dire in quest\u0026rsquo;ultimo anno è che \u0026ldquo;i junior\u0026rdquo;, o le persone nuove in azienda, non imparano o imparano molto più lentamente, perché, a detta di manager, dirigenti e figure senior \u003cem\u003e\u0026ldquo;non siamo lì assieme a loro\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eAncora peggio, molti commenti hanno connotazioni di micro-management del tipo \u003cem\u003e\u0026ldquo;non sono lì quando sbagliano\u0026rdquo;\u003c/em\u003e: questo denota un altro livello del problema, ovvero quante figure senior considerino il loro modo di lavorare \u003cem\u003e\u0026ldquo;quello giusto\u0026rdquo;\u003c/em\u003e — ma questo è un tema per un\u0026rsquo;altra volta…\u003c/p\u003e","title":"\"I junior da remoto non imparano\": ma sarà vero?"},{"content":"Chi fa da sé… Lasciare che le persone facciano quello che faremmo noi, per poi sorprenderci che non l\u0026rsquo;abbiano fatto come ce lo aspettavamo noi, oppure che non l\u0026rsquo;abbiano fatto proprio.\nLasciare che le persone facciano quello che faremmo noi, per poi controllarne il lavoro ad ogni step, chiedendo aggiornamenti costanti per poi magari finire a fare il lavoro noi stessi.\nQuesti sono due aspetti estremi che hanno a che fare con il tema della delega, che molto spesso trattiamo come un tema monolitico, invece composto da più elementi.\nGli elementi della delega Prima di parlare di delega, occorre avere ben chiaro la differenza tra \u0026ldquo;accountability\u0026rdquo; e \u0026ldquo;responsibility\u0026rdquo;, due termini che spesso confondiamo, dato la loro difficile e spesso ambigua traduzione dall\u0026rsquo;italiano all\u0026rsquo;inglese.\nResponsible è chi fa operativamente l\u0026rsquo;attività; Accountable è chi deve rendere conto che qualcosa è stato fatto e come. Il ruolo di CEO in una azienda, ad esempio, rappresenta il massimo livello di accountability. Vediamo dunque alla definizione di delega, come \u0026ldquo;il trasferimento della responsabilità per una attività da te ad un\u0026rsquo;altra persona, restandone però accountable\u0026rdquo;.\nBilanciare la delega C\u0026rsquo;è uno spettro tra completa delega senza controllo e completo controllo senza delega su cui possono nascere diversi equivoci, prendiamo ad esempio i due estremi di cui sopra:\n\u0026ldquo;Fire\u0026amp;forget\u0026rdquo;: quando qualcuno ci fa un richieste molto vaghe e ad un certo punto ci chiede se è stato fatto. Lanciando il sasso e nascondendo la mano, si delega la responsabilità dell\u0026rsquo;attività \u0026ldquo;abdicandone\u0026rdquo; però anche la accountability.\nMicromanagement: quando si vuole avere il controllo completo su come, cosa, quando qualcosa viene fatto a volte finendo a ritirare quel poco di delega concessa, riprendendo in mano l\u0026rsquo;attività al primo problema. Nel caso del micromanagement c\u0026rsquo;è delega ma non viene concessa la responsabilità dell\u0026rsquo;incarico.\nSe pensiamo alla nostra esperienza di tutti i giorni sicuramente abbiamo esempi sia di uno che dell\u0026rsquo;altro estremo: manager che si esprimono per \u0026ldquo;dovremmo/potremmo fare [idea di alto livello]\u0026rdquo; (per poi sorprendersi che non è stato fatto), manager che ci strappano il lavoro dalle mani (perché non lo stiamo facendo come lo farebbero loro).\nLa natura della delega è complessa: si tratta di riconoscere non tanto se sia giusto o sbagliato delegare, ma cosa delegare, quanto delegare, a chi delegare, quando delegare, e in che modo delegare.\nDelega, controllo, apprendimento Analizzando tutti gli elementi in gioco quando si parla di delega è facile capire perché sia così difficile delegare\nSi delegano le attività alle persone, non si delega \u0026ldquo;alle persone\u0026rdquo;; Si possono delegare alcune attività, ma magari non tutte e non a tutti, è importante costruirsi una sorta di \u0026ldquo;libro mastro\u0026rdquo; delle responsabilità e deleghe (strumenti come RACI e similari aiutano in questo); Riconoscere che delegare è imparare, a tutti gli effetti corrisponde con una zona di sviluppo prossimale Affrontare le ansie e le paure della perdita di controllo che ne deriva, riconoscendo che su certi aspetti non abbiamo mai davvero avuto il controllo, che di alcuni aspetti avremmo potuto cedere il controllo da tempo, mentre su altri aspetti il controllo va distribuito Things you have control over: worry about the outcome.\nThings you have no control over: don\u0026rsquo;t worry about the outcome.\nThings you have some control over: set internal goals and try your best.\nWilliam Irvine\nMa se delego tutto, che ci sto a fare? Come abbiamo visto è facile confondere controllo, delega, responsabilità, accountability come temi su cui vige una situazione di \u0026ldquo;tutto o niente\u0026rdquo;.\nLa domanda giusta da farsi non è tanto \u0026ldquo;ma se delego tutto, che ci sto a fare qui?\u0026rdquo;, mi chiederei piuttosto \u0026ldquo;se smetto di voler avere il controllo su tutto, cos\u0026rsquo;altro potrei fare?\u0026rdquo;.\nUn esempio di risposta in una pratica infografica:\nCiao, sono Davide e sono un consulente organizzativo. Mi occupo di coaching, formazione e consulenza su pratiche agili. Miglioro il modo in cui le aziende organizzano i propri progetti, prodotti e servizi e aiuto i team che li sviluppano ad essere più autonomi.\nSe vuoi ricevere articoli come questo via email, ti puoi iscrivere qui sotto.\n[jetpack_subscription_form show_subscribers_total=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; button_on_newline=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; submit_button_text=\u0026ldquo;Iscriviti\u0026rdquo; custom_font_size=\u0026ldquo;16.6px\u0026rdquo; custom_border_radius=\u0026ldquo;0\u0026rdquo; custom_border_weight=\u0026ldquo;1\u0026rdquo; custom_padding=\u0026ldquo;15\u0026rdquo; custom_spacing=\u0026ldquo;10\u0026rdquo; submit_button_classes=\u0026ldquo;has-16-6-px-font-size has-background has-primary-background-color\u0026rdquo; email_field_classes=\u0026ldquo;has-16-6-px-font-size\u0026rdquo; show_only_email_and_button=\u0026ldquo;true\u0026rdquo;]\nRiferimenti Questi spunti interessanti sul tema della delega li ho trovanti in questo intervento di James Stanier.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/04/26/si-delega-il-lavoro-non-si-delega-alle-persone/","summary":"\u003ch2 id=\"chi-fa-da-sé\"\u003eChi fa da sé…\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eLasciare che le persone facciano quello che faremmo noi, per poi sorprenderci che non l\u0026rsquo;abbiano fatto come ce lo aspettavamo noi, oppure che non l\u0026rsquo;abbiano fatto proprio.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eLasciare che le persone facciano quello che faremmo noi, per poi controllarne il lavoro ad ogni step, chiedendo aggiornamenti costanti per poi magari finire a fare il lavoro noi stessi.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuesti sono due aspetti estremi che hanno a che fare con il tema della delega, che molto spesso trattiamo come un tema monolitico, invece composto da più elementi.\u003c/p\u003e","title":"Si delega \"il lavoro\", non si delega \"alle persone\""},{"content":"In attesa di cosa? Prendo a prestito il famoso episodio del \u0026ldquo;In ferie da cosa?\u0026rdquo; di Marchionne per crearne un meme e introdurre il tema di oggi, che non sono le ferie ma la colonna \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo; della vostra board Kanban — o qualsiasi approssimazione di Kanban stiate usando.\nTangenzialmente questo è anche un modo per provare a rispondere ad una delle domande che mi viene fatta più frequentemente, e che faccio più frequentemente a me stesso: \u0026ldquo;Come possono le pratiche agili aiutarmi anche se non faccio software?\u0026rdquo;.\nCome possiamo usare, anche parzialmente, Kanban, Scrum o anche farci ispirare da alcuni selezionati principi del manifesto in un tipo di lavoro che non ha un prodotto o servizio software come obiettivo?\nIl \u0026ldquo;dentro\u0026rdquo; e il \u0026ldquo;fuori\u0026rdquo; di una Kanban board Quando un team fa software o offre un servizio digitale è abbastanza frequente il caso in cui la colonna \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo; contenga attività che ricadono abbastanza vicini alla sfera di controllo o influenza del team. Il tempo e l\u0026rsquo;oggetto dell\u0026rsquo;attesa è considerabile come una variabile principalmente endogena del flusso di lavoro del team stesso.\nLa situazione ottimale (e che quindi non si verifica mai): siamo in attesa di qualcosa che è completamente nella nostra sfera di controllo.\nCi sono poi alcune situazioni in cui, quella colonna, \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo;, assume un significato diverso.\nQueste situazioni sono generalmente caratterizzate da:\nUn team non dedicato, che dovremmo chiamare, più correttamente, \u0026ldquo;gruppo di lavoro\u0026rdquo; Assenza di un prodotto o un progetto singolarmente o facilmente identificabili Un gruppo di lavoro estremamente esteso (fino a 20 o 30 persone) Stakeholder coinvolti ad ogni livello dell\u0026rsquo;organizzazione Obiettivi strategici chiari e condivisi, autonomia completa sul day-by-day o week-by-week, obiettivi intermedi e tattici da elaborare È importante sapere che siamo in attesa, da quanto siamo in attesa, e quante cose sono in attesa\u0026hellip;ma sappiamo perché siamo in attesa?\nIn termini di pratiche agili alcuni di questi elementi che ho appena descrito vengono spesso categorizzati come \u0026ldquo;positivi\u0026rdquo;, altri \u0026ldquo;meno positivi\u0026rdquo;: Dobbiamo davvero forzare Scrum su un team di marketing? Ha senso parlare di throughput con un gruppo di designer? Dobbiamo davvero ridurre la dimensione del team da 30 a 10 persone perché ci piacciono i team piccoli? Dobbiamo davvero fare un sacrificio rituale agli dèi degli OKR?\nMa, soprattutto, che cosa significa quella colonna \u0026ldquo;In attesa\u0026rdquo; in questo specifico contesto? In questo caso infatti l\u0026rsquo;attesa e l\u0026rsquo;oggetto dell\u0026rsquo;attesa non sono considerabili come variabili endogene del flusso di lavoro del team, ma spesso sono esogene.\nIn questi casi — che, sia ben inteso, rappresentano una percentuale considerevole della realtà — mi sento di proporre una pratica forse poco ortodossa: prendi quella colonna \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo; della tua board, e tienila da parte. Trasforma qualsiasi titolo tu abbia messo sui tuoi cartellini \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo; in una decisione da prendere.\nNon sempre siamo bloccati da problemi: molto spesso siamo bloccati da decisioni che devono essere prese altrove.\nParole, parole, parole (e decisioni) Come dicevo prima, non tutti i team hanno il lusso o la necessità di farsi approvare user stories dal proprio product owner o mantenere stabile la propria velocity: se non hai capito quello che ho appena scritto, sei nel posto giusto - se invece hai capito quello che ho scritto sei comunque nel posto giusto.\nLa maggior parte dei team di questo mondo dipendono in qualche modo dallo sviluppo di software, ma non fanno software: l\u0026rsquo;applicazione di pratiche e metodi che derivano da quel mondo risulta aliena e disfunzionale.\nOccorre quindi usare pratiche agili \u0026ldquo;quanto basta\u0026rdquo; per fare emergere quello di cui ha davvero bisogno un team: saper distinguere tra cosa è lavoro regolare del team, cosa invece è un problema, o un errore, o una ipotesi, o una decisione fa parte di un percorso per niente banale che può essere facilitato da alcune, e sottolineo \u0026ldquo;alcune\u0026rdquo;, pratiche agili, ma non solo.\nQualche tempo fa ho sentito dire che \u0026ldquo;Agile senza Lean è una paio di braccia senza cervello\u0026rdquo;: si può essere più o meno d\u0026rsquo;accordo con questa forte affermazione, che io estenderei in \u0026ldquo;Agile senza un processo decisionale chiaro, trasparente, condiviso, è un paio di braccia senza cervello\u0026rdquo;.\nParlare di come si prendono le decisioni in un gruppo ci porta fuori dal \u0026ldquo;seminato Agile\u0026rdquo; ma è un tema essenziale da affrontare anche e soprattutto se l\u0026rsquo;oggetto delle nostre attività non è solo ed esclusivamente sviluppare software.\n\u0026ldquo;Fare Scrum\u0026rdquo; o \u0026ldquo;Fare Kanban\u0026rdquo; diventa assolutamente irrilevante se siamo sempre bloccati da decisioni che risiedono ad di fuori dalla sfera di controllo e di influenza del nostro gruppo di lavoro, o, peggio ancora, se non conosciamo a fondo il nostro processo decisionale.\nFacilitare l\u0026rsquo;escalation Escalation non è una parola brutta, eppure per molti motivi tendiamo ad associare una connotazione negativa a questa parola: probabilmente nel nostro passato e nel nostro presente abbiamo assistito ad episodi di escalation gestiti male.\nEscalation fatte di nascosto. Escalation fatte via email. Escalation con componenti di ricatto. Escalation che cadono nel vuoto. Escalation che vengono rifiutate. E poi: l\u0026rsquo;escalation endemica, l\u0026rsquo;escalation come best practice e come unico modo per mandare avanti i progetti.\nNell\u0026rsquo;ottica di avere un processo di escalation condiviso, formale, regolato, trasparente, come dovrebbe essere, avere una review settimanale delle decisioni da prendere aiuta sia il gruppo di lavoro nel prendere le decisioni in autonomia, sia a portare in evidenza tutte quelle decisioni su cui non siamo, o pensiamo di non essere, autonomi.\nSappiamo che tipo di decisioni abbiamo sul tavolo? Sappiamo come le affrontiamo? Sappiamo grazie a chi prendiamo queste decisioni?\nÈ il primo passo verso la scoperta di quello che potrebbe essere considerato un value stream decisionale che in molte realtà è altrettanto se non più importante del value stream operativo.\nSi fa presto a dire \u0026ldquo;autonomia\u0026rdquo; Qualche tempo fa ho ascoltato qualcuno che prendeva la famosa citazione di Tolstoj, da Anna Karenina:\nTutte le famiglie felici si somigliano; ogni famiglia infelice è invece infelice a modo suo.\nLa trasformava, ribaltandola e applicandola alle aziende, così:\nTutte le aziende infelici si somigliano; ogni azienda felice è invece felice a modo suo.\nQuesto è per sottolineare ancora una volta come spesso siamo vittime dei nostri metodi: individuare i problemi di una azienda è molto spesso l\u0026rsquo;aspetto più facile e il risultato più immediato che ci offrono gli approcci agili.\nTutte le aziende soffrono di un certo periodo di latenza nelle proprie decisioni, ogni singola azienda dovrà però intraprendere un proprio percorso per trovare il proprio modo di prendere decisioni in maniera più rapida, puntuale ed efficace.\nCiao, sono Davide e sono un consulente organizzativo. Mi occupo di coaching, formazione e consulenza su pratiche agili. Miglioro il modo in cui le aziende organizzano i propri progetti, prodotti e servizi e aiuto i team che li sviluppano ad essere più autonomi.\nSe vuoi ricevere articoli come questo via email, ti puoi iscrivere qui sotto.\n[jetpack_subscription_form show_subscribers_total=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; button_on_newline=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; submit_button_text=\u0026ldquo;Iscriviti\u0026rdquo; custom_font_size=\u0026ldquo;16px\u0026rdquo; custom_border_radius=\u0026ldquo;0\u0026rdquo; custom_border_weight=\u0026ldquo;1\u0026rdquo; custom_padding=\u0026ldquo;15\u0026rdquo; custom_spacing=\u0026ldquo;10\u0026rdquo; submit_button_classes=\u0026ldquo;has-16-px-font-size has-background has-primary-background-color\u0026rdquo; email_field_classes=\u0026ldquo;has-16-px-font-size\u0026rdquo; show_only_email_and_button=\u0026ldquo;true\u0026rdquo;]\nRiferimenti Yours, Mine, Ours: Clarifying Decision Boundaries\nDecision Latency Theory with Jim Johnson\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/04/07/ma-in-attesa-di-cosa-da-in-attesa-a-decisione-da-prendere/","summary":"\u003ch2 id=\"in-attesa-di-cosa\"\u003eIn attesa di cosa?\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003ePrendo a prestito il \u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=LvHslRMfsOY\"\u003efamoso episodio\u003c/a\u003e del \u003cem\u003e\u0026ldquo;In ferie da cosa?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e di Marchionne per crearne un meme e introdurre il tema di oggi, che non sono le ferie ma la colonna \u0026ldquo;in attesa\u0026rdquo; della vostra board Kanban — o qualsiasi approssimazione di Kanban stiate usando.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eTangenzialmente questo è anche un modo per provare a rispondere ad una delle domande che mi viene fatta più frequentemente, e che faccio più frequentemente a me stesso: \u003cem\u003e\u0026ldquo;Come possono le pratiche agili aiutarmi anche se non faccio software?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e","title":"Ma \"In attesa\" di cosa? Da \"In attesa\" a \"Decisione da prendere\""},{"content":"Non solo credo che una retrospettiva \u0026ldquo;fatta a metà\u0026rdquo; sia meglio di \u0026ldquo;nessuna retrospettiva\u0026rdquo;, ma credo che in diversi casi sia anche meglio di una retrospettiva \u0026ldquo;completa\u0026rdquo;.\nLa fascinazione del metodo Qualche giorno fa sono incappato in questa proposta di neologismo, methodolatry, definito come:\nWorship of a method that employs it uncritically regardless of ever- changing particulars and steadfastly ignoring past negative results.\nCollins Dictionary\nChi come me si deve costruire una cassetta degli attrezzi pronta all\u0026rsquo;uso per qualsiasi situazione, conosce il rischio di adorare i propri strumenti: seguire un metodo in maniera ripetibile porta conforto al consulente che non deve re-inventare la ruota e porta conforto al cliente che sa cosa sta \u0026ldquo;comprando\u0026rdquo;.\nLa retrospettiva viene descritta in mille varianti più o meno creative, e viene prescritta in diversi modi e da molti: io stesso sono un \u0026ldquo;paladino della retrospettiva\u0026rdquo; e la ritengo la prima pratica da applicare - e talvolta forse anche l\u0026rsquo;unica - quando si vuole iniziare a cambiare qualcosa nel modo in cui si lavora.\nMa siamo sicuri di aver capito davvero bene a cosa serve la retrospettiva, e che ci sia un modo unico di farla?\nTeoria e tecnica della retrospettiva La retrospettiva è un incontro che, prescritto all\u0026rsquo;interno del framework di Scrum, è figlia del dodicesimo principio del Manifesto per lo Sviluppo di Agile di Software:\nA intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.\nI principi sottostanti al Manifesto Agile\nÈ uno di quei principi del Manifesto Agile che potremmo definire universali, in quanto importanti e applicabili in qualsiasi ambito lavorativo - e non - e quindi non è appannaggio esclusivo del mondo di chi fa software.\nNonostante il nome, \u0026ldquo;retrospettiva\u0026rdquo;, possa suggerire un incontro \u0026ldquo;fumoso\u0026rdquo; e poco concreto, ci sono cinque fasi ben distinte che una buona retrospettiva dovrebbe seguire, e sono:\nApertura\nRaccolta dati\nGenerare ipotesi\nDecidere cosa fare\nChiusura\nCi possono essere retrospettive di varia natura, alcune più metaforiche, alcune più analitiche, alcune più emotive: ma una buona retrospettiva viene valutata sulla base di come viene usato il tempo a disposizione, che deve essere distribuito tra quelle fasi e da quante azioni concrete di miglioramento il team si prende in carico alla fine.\nFino a qui, tutto bene e tutto sensato: ma nella realtà cosa succede?\nFarla o non farla? C\u0026rsquo;è un gioco che ogni tanto si fa per fare famigliarizzare le persone con i principi del Manifesto Agile:\nSi prendono i dodici principi\nSi discute che cosa significano questi principi nel contesto specifico dell\u0026rsquo;azienda\nSi chiede alle persone di dare un voto da 1 a 10 su quanto questo principio venga applicato in azienda\nSi chiede cosa si potrebbe fare per aumentare il voto di una unità\nL\u0026rsquo;esito più frequente riguardo quel dodicesimo principio, il prendersi del tempo per riflettere sul come si lavora, è: non lo facciamo.\nOppure: lo facciamo, solo a progetto finito (è, forse, un post-mortem).\nOppure: lo facciamo, solo per dare la colpa a qualcuno (è, sicuramente, blaming)\nNon solo, anche in organizzazioni che applicano Scrum o Kanban, talvolta anche con modelli di scaling in cui abbiamo, teoricamente, decide di team che adottano le stesse pratiche, la retrospettiva è il primo degli eventi che \u0026ldquo;salta\u0026rdquo;, non viene fatta, o non viene fatta regolarmente o adeguatamente: questo perché la retrospettiva viene vista come \u0026ldquo;non lavoro\u0026rdquo;.\nEvito di scoperchiare il vaso di Pandora dei mille motivi culturali per cui la retrospettiva viene evitata, andando dritto a qualche osservazione pratica e consiglio.\nFarla a metà, apposta Il quadro che ho descritto finora è desolante: fare la retrospettiva è importante e allo stesso tempo difficile, e la probabilità di non farla o smettere di farla è altissima, per una lunga serie di fattori che ho affrontato solo parzialmente.\nFino a non molto tempo fa avrei considerato fallimentare una retrospettiva che finiva senza azioni concrete, o che si fermava in alcune delle fasi preliminari: poi, invece di pensare a quello che avrei voluto fare io (\u0026ldquo;una bella retrospettiva seguendo per bene tutte e cinque le fasi\u0026rdquo;) ho iniziato a prestare attenzione a cosa serviva alle persone.\nRicordate l\u0026rsquo;esercizio con i voti di cui sopra?\nRicordate il principio sottostante la retrospettiva?\nA intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.\nI principi sottostanti al Manifesto Agile\nDato che il voto molto spesso è molto basso, sapete qual è la prima azione per aumentare quel voto di una unità? La prima azione è: iniziare farla.\nA volte basta una retrospettiva dove ci si ferma a raccogliere i dati (quantitativi o qualitativi che siano), a volte basta una retrospettiva dove ci si ferma a generare ipotesi.\nÈ una retrospettiva completa? No.\nÈ una retrospettiva sbagliata? No.\nConsideriamo sempre il punto di partenza in cui troviamo le persone e la complessità della retrospettiva: la mia esperienza finora è che in molte situazioni ad una retrospettiva completa ci si arriva dopo mesi di lavoro, e servono altri mesi per poterne apprezzare gli impatti positivi.\nOgni quanto il tuo team si ferma a pensare a come ha fatto e non solo a cosa ha fatto? In che modo lo fa?\nFoto di testata di Mark Neal.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/03/31/la-retrospettiva-fatta-a-meta/","summary":"\u003cp\u003eNon solo credo che una retrospettiva \u0026ldquo;fatta a metà\u0026rdquo; sia meglio di \u0026ldquo;nessuna retrospettiva\u0026rdquo;, ma credo che in diversi casi sia anche meglio di una retrospettiva \u0026ldquo;completa\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"la-fascinazione-del-metodo\"\u003eLa fascinazione del metodo\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eQualche giorno fa sono incappato in questa proposta di neologismo, \u003cem\u003emethodolatry\u003c/em\u003e, definito come:\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003eWorship of a method that employs it uncritically regardless of ever- changing particulars and steadfastly ignoring past negative results.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://www.collinsdictionary.com\"\u003eCollins Dictionary\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eChi come me si deve costruire una cassetta degli attrezzi pronta all\u0026rsquo;uso per qualsiasi situazione, conosce il rischio di adorare i propri strumenti: seguire un metodo in maniera ripetibile porta conforto al consulente che non deve re-inventare la ruota e porta conforto al cliente che sa cosa sta \u0026ldquo;comprando\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e","title":"La retrospettiva fatta a metà"},{"content":"La pandemia ha dato uno scossone alle nostre visioni del futuro del lavoro: si è sempre giocato a guardare nella sfera di cristallo delle nostre sorti lavorative, ma mai come durante questa emergenza mondiale si era generata una tale quantità di pronostici, spesso molto discordanti tra di loro.\nIl futuro del lavoro non sarà solo fatto da persone che lavorano da dove vogliono, quando vogliono e con chi vogliono: le previsioni che facciamo solitamente sull\u0026rsquo;impatto che le tecnologie avranno sul lavoro e sull\u0026rsquo;economia sono talvolta sbagliate, talvolta esagerate, talvolta riduttive\nQuello che segue è un riassunto di un eccellente analisi sugli scenari del futuro del lavoro fatto dalla RSA inglese (Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce), che ha provato ad immaginare come sarà il futuro tra 15 anni, nel 2035.\nI problemi delle previsioni I problemi di voler fare delle previsioni che riguardano gli impatti della tecnologia sul mondo del lavoro sono sempre questi:\nTendiamo a generalizzare, valutando l\u0026rsquo;impatto delle tecnologie sulla base di poche osservazioni; Paragoniamo tecnologie diverse, pensando che sviluppi in un campo si riflettano in un altro; Siamo impazienti, se qualcosa non succede nell\u0026rsquo;immediato pensiamo automaticamente che non potrà succedere nel futuro; I fenomeni esponenziali, tipici nel mondo tecnologico e non solo, ci risultano alieni, come conseguenza della impazienza di cui sopra. Questo ci porta a \u0026ldquo;sparare\u0026rdquo; previsioni sbagliate o non riuscire ad immaginare quello che avverrà: prima di iniziare i propri lavori di analisi RSA ha condotto una analisi preliminare delle analisi sul \u0026ldquo;future of work\u0026rdquo; di diverse società di consulenza, arrivando a trovare in alcuni casi, su uno stesso tema, anche 20 visioni diverse, completamente discordanti tra di loro.\nLe scuole di pensiero I suddetti limiti delle previsioni ci obbligano a seguire o a dichiararci fedeli seguaci di determinate filosofie di pensiero, quindi ci dobbiamo dichiarare o veniamo etichettati come:\nAllarmisti, se crediamo che le tecnologie distruggeranno l\u0026rsquo;economia e il lavoro; Sognatori, se crediamo che le tecnologie porteranno solo benefici; Incrementalisti, se crediamo che le tecnologie porteranno solo pochi miglioramenti marginali; Scettici, se crediamo che le tecnologie e i loro impatti siano altamente sopravvalutati. Tutto questo ha un solo effetto, esacerbato anche da come le discussioni online tendono a svolgersi, ovvero quello di polarizzare le discussioni anche sul futuro del lavoro — così come accade con discussioni su temi politici, sociali ed economici.\nFinché le discussioni sul futuro del lavoro avverranno solo tra sognatori, oppure tra scettici e allarmisti, non andremo da nessuna parte.\nFuga dalla polarizzazione: il potere degli scenari Il cosiddetto \u0026ldquo;scenario planning\u0026rdquo; non è una novità assoluta: è una tecnica di pianificazione inventata negli anni \u0026lsquo;70 da Shell, basata sulla elaborazione di un certo numero di scenari futuri possibili, dello sviluppo di una narrativa specifica per ciascuno di questi scenari, per arrivare ad una serie di indicazioni precise riguardo i pro e contro di ciascuno scenario, inclusive di suggerimento su come rafforzare i pro e diminuire gli effetti dei contro.\nGli scenari, quindi:\nRompono il pensiero unico, il business-as-usual Il processo di elaborazione è collaborativo e democratico Trasforma informazioni in narrative Benché l\u0026rsquo;output più suggestivo degli scenari sia una storia, una narrativa, questo non deve farci pensare che manchino di concretezza: come diceva il mio professore di chimica \u0026ldquo;a ghe la règola\u0026rdquo;, e gli scenari vengono elaborati con rigore scientifico partendo da principi molto chiari.\nCinque principi per gli scenari del lavoro futuro Per liberarci dalla schiavitù delle previsioni ed elaborare scenari sul futuro del lavoro sono stati presi in considerazione questi cinque principi-cardine:\n1. Guardare oltre l\u0026rsquo;automazione Siamo sommersi da previsioni discordanti che dipingono l\u0026rsquo;automazione come nemico numero 1 per il prossimo futuro. La sostituzione dell\u0026rsquo;uomo con la macchina fa paura, perché è già successa in passato, ma la prospettiva necessita di essere più ampia e considerare altri elementi tecnologici che vanno oltre alla mera automazione dei processi.\n2. Moderare gli entusiasmi sull\u0026rsquo;intelligenza artificiale Il campo della intelligenza artificiali a già vissuto almeno un paio di cicli di \u0026ldquo;hype\u0026rdquo; a cui sono seguiti degli \u0026ldquo;inverni della AI\u0026rdquo;. Siamo lontanissimi dal poter sostituire l\u0026rsquo;intelligenza umana con una artificiale, ma allo stesso tempo alcune applicazioni algoritmiche specifiche possono effettivamente cambiare il lavoro in alcuni settori.\n3. Considerare la diffusione tecnologica Quando si parla di tecnologia non si tratta solo di una questione di quante e quali tecnologie sono a disposizione, ma anche di valutare aspetti come l\u0026rsquo;effettiva adozione (Qualcuno le sta usando? Quanto? Dove? In che modo? Con che impatti effettivi?) e la loro effettiva integrazione nel mondo del lavoro, perché le tecnologie non vivono mai in un vuoto.\n4. Valutare le conseguenze sistemiche La maggior parte delle previsioni sull\u0026rsquo;effetto delle tecnologie sul mondo del lavoro si ferma a conseguenza superficiali e di primo ordine. Sappiamo benissimo che queste non sono le uniche conseguenze possibile e occorre estendere l\u0026rsquo;orizzonte di analisi anche sulle conseguenze di secondo o terzo ordine.\n5. Includere tematiche non-tecnologiche I flussi migratori, la forza dei sindacati, investimenti in scuola e formazione professionale, l\u0026rsquo;impatto del cambiamento climatico e lo stato dell\u0026rsquo;economia globale sono solo alcuni dei fattori che non riguardano direttamente la tecnologia ma che devono essere considerati come elementi che introducono ulteriore incertezza negli scenari futuri.\nI quattro futuri del lavoro In coda a questo articolo includerò alcune considerazioni di metodo, per il momento mi limito a presentare le caratteristiche dei quattro scenari del futuro del lavoro che sono stati individuati da RSA.\nBig Tech Economy Uno scenario di grandi cambiamenti tecnologici, ad ampio spettro L\u0026rsquo;automazione elimina ruoli legati sia all\u0026rsquo;operativo che al cognitivo Poche grandi aziende tech ne traggono guadagno che viene portato all\u0026rsquo;estero e non trattenuto localmente C\u0026rsquo;è poco lavoro, con settimane lavorative da 20 ore che sono la norma La voce dei lavoratori è soffocata e i loro diritti non rispettati Lo sviluppo tecnologico ci tiene tutti al sicuro in termini di intrattenimento, riparo e nutrimento Precision Economy La tecnologia avanza a ritmo costante, ma i progetti più ambiziosi vengono abbandonati IoT e big data vengono usati dalle aziende per creare valore e individuare opportunità per questioni di efficienza L\u0026rsquo;automazione è modesta, con molti lavori creativi e manuali al sicuro per il futuro a breve termine Tuttavia i lavoratori saranno soggetti a nuovi livelli di controllo algoritmo, con sistemi di rating pervasivi Il lavoro on-demand cresce perché le aziende hanno una idea migliore di chi serve loro, quando e con che competenze Il monitoraggio di persone e oggetti porta a miglioramenti nella sanità, del policing e gestione ambientale Exodus Economy Una grave crisi economica innalza il livello di disoccupazione e porta a nuove misure di austerity Misure di contingenza vengono applicate dalle aziende che proveranno in tutti i modi ad evitare la bancarotta e tagliare costi Investimenti in innovazione crollano perché le aziende mirano a obiettivi di breve termine L\u0026rsquo;automazione è quindi limitata ma mantiene l\u0026rsquo;economia poco competitiva e poco produttiva Aziende locali si fondono per cercare economie di scale, o sono acquisite da investitori esteri Il tenore di vita molto altalenante porta i lavoratori in strada, bloccando di fatto l\u0026rsquo;economia Altri lavoratori cercheranno altri modi di vivere, lasciando le città per una vita migliore in zone rurali Coloro che parteciperanno a questo cambio di vita e attitudine verso il lavoro si troveranno in condizioni materialmente peggiori, trovando però ricchezze in altri modi Empathy Economy Le innovazioni tecnologiche avvengono regolarmente e arrivano spesso localmente L\u0026rsquo;opinione pubblica ha una visione negativa delle tecnologie a causa dei rischi sempre più evidenti Le aziende tecnologiche si auto-regolano per evitare interventi regolatori esterni L\u0026rsquo;automazione è moderata, aziende, lavoratori e sindacati collaborano per un utilizzo della tecnologia mutualmente benefico I profitti della aziende vengono trattenuti e distribuiti a livello locale I redditi delle persone fluiscono verso \u0026ldquo;settori empatici\u0026rdquo; come quello dell\u0026rsquo;educazione e dell\u0026rsquo;assistenza, più resistenti alla automazione Questo tipo di lavoro è però emotivamente provante, richiede di gestire le proprie emozioni al servizio di migliorare quelle altrui La metodologia è importante Il report completo, di 74 pagine e che ho qui riassunto in duemila parole, descrive in maniera esaustiva la metodologia adottata per sviluppare questi scenari.\nSenza dilungarmi troppo, sono state prese in considerazione nel dettaglio elementi riguardanti l\u0026rsquo;impatto specifico, sia positivo che negativo che la tecnologia ha non solo sul mondo del lavoro, ma sul mondo in senso più ampio.\nPer evitare il problema di generalizzazione e di fare tutta l\u0026rsquo;erba un fascio, ad esempio le diverse tecnologie sono state categorizzate in: automazione, brokeraggio, management e digitalizzazione, in base a cosa, nello specifico, le tecnologie vanno a supportare.\nQueste quattro categorie tecnologiche contribuiscono poi in maniera diversa ad alterare, in positivo e in negativo, questi aspetti del lavoro: sostituzione, aumento, generazione e trasferimento.\nUna tecnologia che sostituisce in toto un essere umano ha un impatto diverso da una tecnologia che ne aumenta il lavoro, e un impatto ancora diverso lo si ha usando tecnologie che magari sostituiscono il lavoro ma generano la necessità di nuove competenze e nuovi lavori.\nSono state anche presi in considerazione gli elementi che possono rendere questi scenari più o meno plausibili in alcune zone o momenti storici rispetto ad altri o per alcuni gruppi demografici rispetto ada altri.\nIl livello di competenze di partenza, il gruppo demografico di appartenenza, il luogo geografico e tutte le variabili extra-lavorative che fanno parte della identità delle persone influenzeranno direttamente come e quanto questi scenari si svilupperanno a livello locale e globale.\nAspetto che mi sta molto a cuore, quello dell\u0026rsquo;incertezza: sono stati applicati diversi livelli di incertezza ad una serie di fattori, sia tecnologici che non, come ad esempio: intelligenza artificiale, robotica e tutto quel gruppo di tecnologie tra cui guida autonoma, tecnologie immersive, IoT e blockchain.\nQuanto e come queste tecnologie verranno effettivamente sviluppate e integrate nel mondo del lavoro, oggi non possiamo saperlo: sono quindi state applicate diverse scale di incertezza a tutti gli effetti che queste tecnologie potrebbero avere.\nCi sono, inoltre, elementi di incertezza non-tecnologica, come ad esempio: l\u0026rsquo;economia globale, gli squilibri regionali, bilanci di flussi migratori, concentrazione di mercato, la voce dei lavoratori, l\u0026rsquo;attitudine verso il lavoro e le strategie aziendali riguardo la forza lavoro.\nRaccomandazioni per il futuro Quello che mi piace degli scenari è che ci permettono di ragionare anziché fare una gara a chi ha fatto percentualmente la previsione più accurata. Ci fanno uscire dal pensiero unico e dalla discussione polarizzata, permettendoci di cogliere le inevitabili sfumature di cui è composta la nostra realtà.\nDa qui, infatti, si traggono una serie di raccomandazioni che sono valide indipendentemente dal tipo di scenario che andrà a prefigurarsi nei prossimi 15 anni: come conclude il report spesso, occorre garantire il buon lavoro di tutti, indipendentemente dalla forma che prenderà.\n1. Dibattiti più costruttivi Come dicevo in apertura, se il dibattito sul futuro del lavoro si ferma a una misura di percentuali di esattezza di una previsione, perdiamo tutti. Avere una visione a scenari ci permette di avere dibattiti più informati, profondi e costruttivi.\n2. Tecnologia etica È inutile negare che l\u0026rsquo;utilizzo sempre più diffuso di tecnologie di controllo, di sensori e la quantità di dati di monitoraggio che ne derivano richiedano uno sforzo di progettazione che includa sempre di più considerazioni etiche ad ogni livello.\n3. Apprendimento continuo Comunque vada, andiamo incontro ad una epoca che ci richiederà di aggiornare le nostre competenze e capacità in maniera continua: l\u0026rsquo;infrastruttura per sostenere questo processo al momento è tra l\u0026rsquo;inesistente e il molto fragile, e deve essere una priorità per tutte le parti coinvolte.\n4. Una rete di sicurezza per il 21esimo secolo Da qualsiasi punto si voglia affrontare questi possibili futuri, andiamo incontro a scenari che generanno sia vincitori - coloro che si troveranno avvantaggiati da qualsivoglia impatto positivo della tecnologia sul proprio lavoro - che da vinti: questo avrà un effetto sia sulla occupazione che sui livelli di retribuzione, e occorre attrezzarsi per avere politiche del lavoro adeguate ad una flessibilità che finora non è mai stata presa in considerazione.\n5. La voce dei lavoratori deve essere rafforzata Fatto salvo per gli scenari spudoratamente tecno-ottimisti, quello che abbiamo assistito finora in termini di diritto del lavoro ha mostrato tutti i limiti di una legislazione ferma quantomeno al secolo scorso. Dopo un periodo in cui i sindacati hanno perso completamente rilevanza, stiamo per entrare probabilmente in una nuova era di concertazione collaborativa tra stato, aziende e lavoratori.\n6. Regolamentazione agile Quello che vale per il diritto del lavoro vale anche a livello più macroscopico per le aziende: il rischio e le opportunità di monopolio di poche grandi aziende sono già oggi sotto gli occhi di tutti, così come è sotto gli occhi di tutti l\u0026rsquo;inadeguatezza della regolamentazione esistente. Anche qui, per evitare effetti perversi, occorrerà rinnovare le modalità di collaborazione tra controllori e controllati.\nSpero che questo riassunto ti sia stato utile, ti ricordo che il report completo \u0026ldquo;The Four Futures of Work: Coping with uncertainty in an age of radical technologies\u0026rdquo; può essere scaricato gratuitamente qui.\nSe vuoi ricevere i miei articoli via email, ti puoi iscrivere qui sotto.\n[jetpack_subscription_form show_subscribers_total=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; button_on_newline=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; submit_button_text=\u0026ldquo;Iscriviti\u0026rdquo; custom_font_size=\u0026ldquo;16px\u0026rdquo; custom_border_radius=\u0026ldquo;0\u0026rdquo; custom_border_weight=\u0026ldquo;1\u0026rdquo; custom_padding=\u0026ldquo;15\u0026rdquo; custom_spacing=\u0026ldquo;10\u0026rdquo; submit_button_classes=\u0026ldquo;has-background has-primary-background-color\u0026rdquo; email_field_classes=\u0026quot;\u0026quot; show_only_email_and_button=\u0026ldquo;true\u0026rdquo;]\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/03/23/i-futuri-plurale-del-lavoro/","summary":"\u003cp\u003eLa pandemia ha dato uno scossone alle nostre visioni del futuro del lavoro: si è sempre giocato a guardare nella sfera di cristallo delle nostre sorti lavorative, ma mai come durante questa emergenza mondiale si era generata una tale quantità di pronostici, spesso molto discordanti tra di loro.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eIl futuro del lavoro non sarà solo fatto da persone che lavorano da dove vogliono, quando vogliono e con chi vogliono: le previsioni che facciamo solitamente sull\u0026rsquo;impatto che le tecnologie avranno sul lavoro e sull\u0026rsquo;economia sono talvolta sbagliate, talvolta esagerate, talvolta riduttive\u003c/p\u003e","title":"I futuri (plurale!) del lavoro"},{"content":"Nel livestreaming di due giorni fa, sul tema del tempo perso e del tempo guadagnato, ho parlato di procrastinazione: un tema che non ho mai sentito vicino a me, forse perché associamo molto spesso la procrastinazione alla pigrizia, e decisamente non sono e non sono mai stato una persona pigra.\nApprofondendo l\u0026rsquo;argomento, però, mi sono reso conto che la procrastinazione mi riguarda, anche se in una forma specifica. Ma prima di fare mea culpa, vado ad esaminare che cos\u0026rsquo;è la procrastinazione.\nInnanzitutto, come spesso accade, siamo vittime del nostro stesso linguaggio e le associazioni che facciamo sono le seguenti\nProcrastinazione = pigrizia Procrastinazione = tempo perso Dovremmo invece usare una definizione più corretta di procrastinazione, ovvero significa che abbiamo passato il nostro tempo a fare qualcosa che non era quello che avremmo dovuto fare. È un problema di focus che, come spesso succede, scambiamo per un problema di gestione del tempo.\nTesta, cuore e mani sabotano la nostra concentrazione Questo comportamento che ci fa sentire spesso in colpa ma che sembra impossibile da sradicare non ha una causa unica: esiste un modello testa-cuore-mani che ci offre alcune indicazioni utili sulle fonti della procrastinazione e su possibili contromisure per contrastarla.\nTesta Problema: non siamo convinti di quello che dovremmo fare.\nContromisura: costruire migliori incentivi.\nSviluppare migliori incentivi per sé stessi è un argomento vastissimo che non approfondirò in questo articolo.\nCuore Problema: quello che dovremmo fare non ci piace.\nSoluzione: rendere il lavoro più interessante.\nSu questa fonte specifica di procrastinazione ho trovato invece alcuni \u0026ldquo;trucchi\u0026rdquo; più specifici, e ci sono due strade per rendere il lavoro interessante:\nAumentare l\u0026rsquo;interesse relativo del lavoro Definire meglio il lavoro Aumentare l\u0026rsquo;interesse relativo del lavoro, può essere fatto in tre modi:\nRiduci le attività troppo divertenti: siamo immersi da mille distrazioni e probabilmente il 99% di quello che ci circonda è o sembra più divertente rispetto a quello che dovremmo fare. Una dieta nei confronti di tutti questi stimoli ci può aiutare a riprendere in mano quello che dovremmo fare;\nAumenta la noia: siamo intolleranti alla inattività, questo ci porta a fare sempre qualcosa. Introducendo di proposito momenti di noia saremmo più facilmente attratti da quello che dovremmo fare;\nApprofondire un argomento: scovare il più piccolo argomento, tra quello che dobbiamo affrontare, e dedicarsi in maniera molto approfondita in modo da creare una sorta di \u0026ldquo;effetto volano\u0026rdquo;.\nDefinire meglio il lavoro, può essere a sua volta fatto in tre modi:\nChiarire il punto di partenza: molto spesso ci perdiamo a voler pensare \u0026ldquo;al tutto\u0026rdquo; e voler immaginare a tutti i costi un percorso completo, inclusivo di conclusione. Tutto questo ci fa \u0026ldquo;passare la voglia\u0026rdquo; e concentrarsi su come partire, anziché sul dove arrivare o sul \u0026ldquo;tutto\u0026rdquo;;\nRestringere i tempi dedicati ad una attività: sforzarsi per rendere il lavoro qualcosa di fattibile in \u0026ldquo;sprint\u0026rdquo; di 5-15 minuti, almeno per iniziare;\nFallo male apposta: e qui cade l\u0026rsquo;asino (ovvero io), questa è la mia kryptonite, ovvero arrivare a non fare mai qualcosa perché non soddisfa gli standard qualitativi che ci siamo imposti. Qui occorre fare l\u0026rsquo;esercizio difficilissimo di fare qualcosa male piuttosto che non farlo.\nMano Problema: abilità percepite.\nSoluzione: inizia ad imparare qualcosa.\nPotrebbe esserci la testa (siamo convinti di quello che dobbiamo fare), potrebbe esserci il cuore (ci piace quello che dobbiamo fare) ma ancora potremmo essere esposti alla terza fonte di procrastinazione, la mano.\nSignifica che stiamo evitando di fare quello che dovremmo fare per un problema di abilità percepite: pensiamo di non essere in grado di farlo e quindi rimandiamo l\u0026rsquo;attività all\u0026rsquo;infinito.\nLa soluzione in questo caso è iniziare a imparare quello che ti serve, magari adottando alcune delle tecniche relative a testa e cuore di cui sopra: quello dell\u0026rsquo;auto-apprendimento è un argomento che mi sta a cuore ma è anch\u0026rsquo;esso, come quello degli incentivi di cui sopra, molto vasto, che per il momento non approfondirò.\nLe procrastinazioni non sono tutte uguali Ricapitolando:\nLa procrastinazione non è pigrizia La procrastinazione non ha a che fare con la gestione del tempo Conoscere la tua fonte procrastinazione principale ti aiuta a vincerla Che tu sia o non sia un procrastinatore, spero che questo riassunto ti sia stato utile: io, per combattere la mia specifica forma di procrastinazione, legata al perfezionismo, sto cercando di scrivere regolarmente 4 articoli al mese sul mio blog.\nNon sono perfetti, non sono consistenti come qualità, mi sto sforzando per fare disegni brutti apposta, ma il desiderio di perfezione mi ha impedito di scrivere per anni (non esagero: anni): se vuoi ricevere i miei articoli via email, puoi iscriverti qui sotto.\n[jetpack_subscription_form show_subscribers_total=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; button_on_newline=\u0026ldquo;false\u0026rdquo; submit_button_text=\u0026ldquo;Iscriviti\u0026rdquo; custom_font_size=\u0026ldquo;16px\u0026rdquo; custom_border_radius=\u0026ldquo;0\u0026rdquo; custom_border_weight=\u0026ldquo;1\u0026rdquo; custom_padding=\u0026ldquo;15\u0026rdquo; custom_spacing=\u0026ldquo;10\u0026rdquo; submit_button_classes=\u0026ldquo;has-background has-primary-background-color\u0026rdquo; email_field_classes=\u0026quot;\u0026quot; show_only_email_and_button=\u0026ldquo;true\u0026rdquo;]\nQuesto è l\u0026rsquo;icona del bianconiglio che ho escogitato per ricordarmi di non prendere tangenti e \u0026ldquo;perdere tempo\u0026rdquo; quando scrivo, parlo o disegno\nRiferimenti Inside the mind of a master procrastinator\nWhy procrastination is about managing emotions, not time\nHow to be more productive without forcing yourself\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/03/18/la-procrastinazione-non-e-perdere-tempo/","summary":"\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=tPC8zBkW69Y\"\u003eNel livestreaming\u003c/a\u003e di due giorni fa, sul tema del tempo perso e del tempo guadagnato, ho parlato di procrastinazione: un tema che non ho mai sentito vicino a me, forse perché associamo molto spesso la procrastinazione alla pigrizia, e decisamente non sono e non sono mai stato una persona pigra.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eApprofondendo l\u0026rsquo;argomento, però, mi sono reso conto che la procrastinazione mi riguarda, anche se in una forma specifica. Ma prima di fare \u003cem\u003emea culpa\u003c/em\u003e, vado ad esaminare che cos\u0026rsquo;è la procrastinazione.\u003c/p\u003e","title":"La procrastinazione non è \"perdere tempo\""},{"content":"Perché i team e le persone che lavorano bene sembrano avere più tempo a disposizione degli altri? Perché chi lavora male sembra non avere mai tempo?\nUn modo per inquadrare il tema è quello del valore del tempo: ovvero, se vediamo il tempo come una risorsa che va investita nella nostra attività, esso deve avere anche qualche forma di ritorno da questo investimento.\nC\u0026rsquo;è una ulteriore dimensione da considerare: sulla falsariga delle considerazioni che facevo su produttività individuale contrapposta alla produttività collettiva, anche il valore del tempo deve essere inquadrato su una dimensione individuale e collettiva.\nQualche mese fa sono incappato in questa presentazione di Andy Walker e in una matrice che ci aiuta a pensare a come il tempo può essere investito bene o male a seconda della percezione relativa del valore del tempo delle persone coinvolte in una attività.\nTutte le volte che ci incontriamo, veniamo interrotti, interrompiamo qualcuno stiamo a tutti gli effetti investendo nostro tempo e chiedendo a qualcun altro di investire il proprio. Ci siamo mai chiesti quale sia il livello del valore di questo tempo, per noi o per gli altri?\nLa percezione del valore del tempo investito corre su due dimensioni:\nValore del tempo per te stesso Valore del tempo degli altri Questo ci porta ai quattro quadranti della matrice, definibili come segue.\nIntelligente Alto valore per me stesso Alto valore per gli altri Utilizzando la metafora di Andy Walker: è come fare una torta grande affinché più persone possano mangiarla.\nSomma zero Alto valore per me stesso Basso valore per gli altri Continuando con la metafora precedente: è come se prendessi la tua torta e me la mangiassi.\nLa truffa Basso valore per me stesso Alto valore per gli altri È l\u0026rsquo;equivalente di non sapere che c\u0026rsquo;è la torta, e quindi non la mangio.\nIl danno Basso valore per me stesso Basso valore per gli altri Quando un incontro non ha valore per nessuno è l\u0026rsquo;equivalente di prendersi a torte in faccia, in cui nessuno mangia torte.\nROTI (Return on time invested) Tutto questo parlare di investimenti ci può portare rapidamente fuori strada e renderci maniaci della consuntivazione di ogni ora, di come l\u0026rsquo;abbiamo passata, e di che risultati tangibili abbia prodotto: non sto suggerendo questo.\nUno dei tasselli che manca quasi sempre ai nostri incontri, ad esempio, è un feedback finale sul valore della nostra riunione: viene chiamato ROTI, Return on time invested, e rappresenta una misura soggettiva di quanto ci è stato utile il tempo che abbiamo passato assieme.\nLa votazione avviene generalmente su una scala da 1 a 5: siccome è un momento di feedback rapido al termine di un incontro e non una discussione, l\u0026rsquo;unica domanda che il facilitatore o il gruppo si fanno riguarda chiedere, per alcuni dei voti più bassi, \u0026ldquo;Come possiamo fare un +1 su quel voto?\u0026rdquo; — Ci interessa il miglioramento incrementale e specifico, non assoluto e generico, quindi un feedback su un miglioramento da 1 a 2 è più utile e pratico di un miglioramento da 1 a 5.\nAlla fine della prossima riunione prova a chiedere il ROTI, potresti scoprire qualcosa di interessante…\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/03/09/come-si-spreca-il-tempo/","summary":"\u003cp\u003ePerché i team e le persone che lavorano bene sembrano avere più tempo a disposizione degli altri? Perché chi lavora male sembra non avere mai tempo?\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eUn modo per inquadrare il tema è quello del valore del tempo: ovvero, se vediamo il tempo come una risorsa che va investita nella nostra attività, esso deve avere anche qualche forma di ritorno da questo investimento.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eC\u0026rsquo;è una ulteriore dimensione da considerare: sulla falsariga \u003ca href=\"https://davidetarasconi.com/2021/02/15/ritmi-individuali-e-collettivi-la-produttivita-sta-nel-mezzo/\"\u003edelle considerazioni che facevo su produttività individuale contrapposta alla produttività collettiva\u003c/a\u003e, anche il valore del tempo deve essere inquadrato su una dimensione individuale e collettiva.\u003c/p\u003e","title":"Come si spreca il tempo?"},{"content":"Questa è una serie di domande che farei a te o al tuo team, e i dettagli che osserverei per capire alcuni aspetti tipici e specifici del contesto in cui lavori, indipendentemente dal settore e dalla tipologia di progetto o di team.\nCredo possono essere utili come spunti di riflessione, in generale, anche senza avere me come intervistatore o facilitatore: puoi provare a rispondere individualmente, o, se ti senti intraprendente, coinvolgere le persone del tuo team per chiedere un\u0026rsquo;opinione, anche solo in merito ad alcune di queste domande. Non ci sono risposte giuste o sbagliate, non è un quiz!\nPer rispondere a queste domande basta poco: uno o più problemi da risolvere, un progetto o iniziativa in corso e un gruppo di persone coinvolte, che sia un vero team dedicato, un gruppo di lavoro formale o informale non fa alcuna differenza.\nTi accorgerai sicuramente che alcune di queste domande sono generiche, altre sono specifiche. Alcune sono \u0026ldquo;dure\u0026rdquo;, altre \u0026ldquo;morbide\u0026rdquo;. Alcune ti risulteranno più facili da affrontare, altre più difficile. Alcune ti sembreranno scontate, altre ti faranno dire \u0026ldquo;aiuto, qui ho bisogno di una mano!\u0026rdquo; (nel caso, sono a disposizione 🙂).\nProva a mettere da parte un po\u0026rsquo; di tempo questa settimana anche solo per riflettere su queste domande: non devi necessariamente rispondere a tutte, anche solo renderti conto che reazioni ti suscitano, e capire quali domande sono più rilevanti e quali meno per il tuo progetto è un ottimo inizio.\nObiettivi Quali sono gli obiettivi del gruppo e delle persone?\nQuanta chiarezza e accordo c\u0026rsquo;è sugli obiettivi?\nSotto-gruppi Che relazioni ci sono tra i gruppi di persone che devono lavorare assieme al problema? Quali e quanti gruppi ci sostengono? Quali gruppi sono in conflitto? Ci sono gruppi o persone che tendono ad essere esclusi? Perché?\nSupporto Quando ha bisogno di aiuto, il gruppo come esprime il bisogno di supporto? Chi riceve supporto e da chi? Chi non riceve supporto, e perché?\nValidazione Le persona sanno se stanno facendo bene il loro lavoro oppure no? Come lo scoprono? Quali sono le regole su come chiedere feedback e riceverlo?\nPrecedenti positivi Quali sono le storie che rendono interessante e piacevole lavorare su questo progetto o con questo team? Quali sono i punti di forza e le risorse uniche su cui possiamo fare leva? Che cosa rende le persone orgogliose e desiderose di mantenere vivi questi aspetti positivi?\nDifferenze di status Quali sono i gruppi con status più elevato e quelli con lo status più basso. Come sono espresse queste differenze e che impatto hanno sul problema e l\u0026rsquo;atteggiamento delle persone verso una particolare soluzione o possibilità?\nDecisioni Come prende decisioni il gruppo, che ruolo ha il responsabile, il capo? Come vengono presi in considerazione i diversi punti di vista quando si prende una decisione?\nAutorità e potere Chi ha tanto e poco potere in questa situazione? Come le persone gestiscono la differenza di potere: in modo cauto o deliberato? Resistono il potere, si arrendono, ci convivono o non si interessano?\nNorme di comportamento individuale Quali sono le norme sul prendere iniziativa, fare richieste, esprimere disaccordo, livello di aggressività concessa, chiedere aiuto, usare domande per fare affermazioni, gestire la noia, prendersi dei rischi esprimendo dubbi o incertezze, e confrontarsi apertamente sulle differenze?\nGestione delle informazioni Come sono identificate le necessità? Come è monitorato il progresso? Come vengono identificati i problemi?\nStili di leadership Quali sono gli stili formali e informali dei leader?\nChe impatto hanno sulla situazione e sulle persone?\nConflitto Come il conflitto viene gestito, affrontato, smorzato, compromesso, forzato, ignorato o soppresso?\nElementi dominanti La situazione è dominata da una o più persone? Qual è il loro impatto? Sono parte del gruppo che sta risolvendo il problema o sono così lontane all\u0026rsquo;interno dell\u0026rsquo;organizzazione da essere irraggiunbibili?\nAtteggiamento verso il progetto e il tuo coinvolgimento personale Come ti senti al riguardo del tuo coinvolgimento su questo progetto? Perché pensi che la tua azienda abbia bisogno di te? Pensi che il tuo aiuto serva? Che domande faresti tu alle persone per capire che sta succedendo? Quali idee sono state portate dalle persone ma non hanno ricevuto adeguato supporto?\nDiversità Come sono gestite le differenze? Qual è il mix di persone da differenti mondi, culture, razze che sono state coinvolte e come vengono valorizzate? Che posizione ricoprono? C\u0026rsquo;è spazio per dire \u0026ldquo;no\u0026rdquo;? Le sorprese sono tollerate? Gli estranei sono benvenuti?\nProgresso Cosa direbbero le persone se fossero al tuo posto? Che speranze hanno circa fare un reale progresso su questo problema o in questo progetto? Che ostacoli vedono nei confronti delle loro proposte?\nRiferimenti Ho trovato questa lista di domande domande in vecchi appunti, me le aveva condivise mesi fa il mio collega Marco Calzolari.\nSo che derivano dal lavoro di Peter Block, ma non sono stato in grado di trovare un riferimento esatto, non so dirti esattamente da quale dei suoi libri, articoli o presentazioni derivano — nel caso trovassi la fonte esatta mi farebbe piacere se la segnalassi, grazie!\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/03/04/16-domande-per-il-tuo-progetto/","summary":"\u003cp\u003eQuesta è una serie di domande che farei a te o al tuo team, e i dettagli che osserverei per capire alcuni aspetti tipici e specifici del contesto in cui lavori, indipendentemente dal settore e dalla tipologia di progetto o di team.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eCredo possono essere utili come spunti di riflessione, in generale, anche senza avere me come intervistatore o facilitatore: puoi provare a rispondere individualmente, o, se ti senti intraprendente, coinvolgere le persone del tuo team per chiedere un\u0026rsquo;opinione, anche solo in merito ad alcune di queste domande. Non ci sono risposte giuste o sbagliate, non è un quiz!\u003c/p\u003e","title":"16 domande per il tuo progetto"},{"content":"\u0026ldquo;Dov\u0026rsquo;è che l\u0026rsquo;avevo letto…?\u0026rdquo; Siamo sommersi da una quantità di informazioni che il nostro cervello non è in grado, non è \u0026ldquo;progettato\u0026rdquo; per immagazzinare e ricordarsi: le idee ci arrivano, vanno e vengono senza restarci in mente. Ogni tanto abbiamo il déjà vu di aver sentito, visto o avuto una idea, ma ci sentiamo come se \u0026ldquo;mancasse un pezzo\u0026rdquo;, ricordiamo un ragionamento, ma incompleto, le parti mancanti talvolta perse per sempre.\nPer chi fa della conoscenza il proprio mestiere questo rappresenta una enorme inefficienza: da un lato il nostro cervello ha limiti insormontabili, dall\u0026rsquo;altro lato ci sono sistemi deliberati che ci possono venire in aiuto – e allo stesso tempo mettere in difficoltà ulteriore.\nA domanda, rispondo (?) È almeno da un anno che ho iniziato a curare più o meno sistematicamente quello che mi entra in testa: come spesso succede a volte (spesso…) ho peccato di sovra-ingegnerizzazione, creandomi sistemi di annotazione e scrittura che in realtà mi bloccavano invece di facilitarmi.\nNon c\u0026rsquo;è niente di più frustrante di sapere di avere 100 idee e non aver elaborato nulla al riguardo, oppure di ricevere una domanda a cui si sa di avere una risposta, ma chissà dove.\nIl cervello di scorta Sono incappato nel concetto del Second Brain: è un sistema per creare un motore creativo ma sistematico di cattura, elaborazione e creazione di idee, basato su 10 principi che vado a sintetizzare rapidamente. Questi principi sono tutti correlati tra loro e hanno una certa sequenzialità, ma possono anche essere esplorati e messi in pratica individualmente.\n1. Creatività in prestito Niente è originale, tutto è un remix (compreso questo stesso articolo\u0026hellip;). Questo è uno dei più grossi blocchi che possiamo trovare, ovvero pensare che tutto quello che facciamo debba essere \u0026ldquo;originale\u0026rdquo;: quello che dobbiamo concederci è la capacità di prendere le idee in prestito e fare esperimenti di ibridazione, provando a mettere due concetti non-originali assieme e vedere che succede.\n2. L\u0026rsquo;abitudine di catturare Questo è un seguito del principio della \u0026ldquo;creatività in prestito\u0026rdquo;. Il cervello serve per avere idee non per immagazzinarle. Occorre avere un sistema per catturare idee interessanti una volta che ne veniamo in contatto.\n3. Riciclare le idee Le idee non sono mono-uso. Sono mattoncini Lego che possono essere ri-utilizzati più volte in diversi progetti. Paragrafi, disegni, grafici, citazioni.\n4. Progetti piuttosto di categorie Utilizzare le idee il prima possibile, resistendo alla tentazione di catalogare le idee prima di utilizzarle: vedo una idea \u0026gt; la catturo \u0026gt; la trasformo in un progetto, anche minuscolo - il senso di agire con immediatezza è evitare la sindrome del \u0026ldquo;lo leggo/scrivo dopo\u0026rdquo;, che si traduce molto spesso in \u0026ldquo;lo leggo, mai/lo scrivo, mai\u0026rdquo;.\n5. A fuoco lento Avere una lista di progetti che cuociono a fuoco lento, facendo piccoli contributi nel corso del tempo. Avere sempre 3-4 progetti sempre in corso, a cui magari dedichiamo 15-20 minuti per volta. Evitare di concentrare tutti gli sforzi in un unico progetto, in una volta sola.\n6. Creare abbondanza Una volta che c\u0026rsquo;è un sistema di cattura delle idee ben avviato non dovremo più iniziare da una pagina bianca, ma avremo tanti spunti di partenza per qualsiasi altro progetto.\n7. Pacchetti intermedi Correlato al riciclo delle idee. Riutilizzo di contenuti modulari. Rende più facile iniziare e continuare i progetti integrando i \u0026ldquo;pacchetti\u0026rdquo;. Le idee non solo devono essere riciclabili ma anche auto-contenute, rifinite in modo da essere utilizzate più volte.\n8. Conosci solo quello che fai Se ascolto dimentico, se vedo ricordo, se faccio capisco\nConfucio\nLa massima di Confucio dice tutto: significa passare dal consumo passivo di idee - a cui ormai ci siamo spesso rassegnati - alla creazione attiva.\n9. Renditi facile il futuro Il tuo te stesso futuro è stupido: questo principio stimola all\u0026rsquo;avere un sistema che faciliti ricerche future, quindi occorre essere espliciti e deliberati nelle descrizioni delle idee, perché il te stesso del futuro non si ricorderà quasi nulla di quello che ha letto anche solo pochi giorni fa.\n10. Continua a farlo Perfect is the enemy of good\nVoltaire\nNon elaborare troppo le idee e non complicare troppo il sistema. La cosa importante è l\u0026rsquo;output, non quanto è complesso il cervello di scorta. Non è un sistema perfetto che ti salva ma il processo continuo e consistente.\nE adesso? Difficilmente non farai nulla di questi principi, probabilmente già li applichi ma non li hai mai considerati in maniera concatenata: non è detto che partire dall\u0026rsquo;inizio, in maniera sequenziale, dal primo principio all\u0026rsquo;ultimo, sia l\u0026rsquo;unico modo di affrontare il problema, a volte può bastare trovare quei 2-3 principi che concatenati costituiscono un \u0026ldquo;motore minimo\u0026rdquo; per sbloccare la situazione.\nIo tante volte non ho rispettato il principio 4 (ho categorizzato centinaia di idee salvo poi non scrivere mai nulla al riguardo), faccio ancora fatica con il principio 5 (tendo a lavorare in maniera concentrata anziché distribuire lo sforzo) e sicuramente ho peccato di perfezionismo (principio 10).\nQuali di questi principi ti risuona di più?\nIn cosa sei più debole e in cosa più forte?\nCosa pensi di poter integrare facilmente nel tuo flusso di lavoro?\nRiferimenti The Second Brain - A Life-Changing Productivity System\nSketchnoting and the Second Brain\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/02/24/i-10-principi-del-cervello-di-scorta/","summary":"\u003ch2 id=\"dovè-che-lavevo-letto\"\u003e\u0026ldquo;Dov\u0026rsquo;è che l\u0026rsquo;avevo letto…?\u0026rdquo;\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eSiamo sommersi da una quantità di informazioni che il nostro cervello non è in grado, non è \u0026ldquo;progettato\u0026rdquo; per immagazzinare e ricordarsi: le idee ci arrivano, vanno e vengono senza restarci in mente. Ogni tanto abbiamo il \u003cem\u003edéjà vu\u003c/em\u003e di aver sentito, visto o avuto una idea, ma ci sentiamo come se \u0026ldquo;mancasse un pezzo\u0026rdquo;, ricordiamo un ragionamento, ma incompleto, le parti mancanti talvolta perse per sempre.\u003c/p\u003e","title":"I 10 principi del cervello di scorta"},{"content":"Per \u0026ldquo;settore sociale\u0026rdquo; intendo un ombrello che ricopre una serie di organizzazioni che possono essere no-profit, non governative, pubbliche e culturali.\nCome tanti ho sempre e solo beneficiato oppure sostenuto di questo tipo di organizzazioni, occasionalmente lamentandomene: ma non è mai state l\u0026rsquo;oggetto delle mie attività professionali. È inutile nascondersi, come la maggior parte di noi, lavoro, ho sempre lavorato e preferisco lavorare nel settore privato: c\u0026rsquo;è più domanda diretta, ci sono più soldi, c\u0026rsquo;è più varietà, ci sono dinamiche riconoscibili e facilmente navigabili, e, in ultima istanza, è ritenuto più facile misurare i risultati e dimostrare il proprio valore e contributo.\nLa settimana scorsa ho parlato con una persona che gestisce una associazione no-profit e che organizza eventi culturali: ha saputo descrivermi con precisione, in più di una occasione, cos\u0026rsquo;è per la sua associazione un evento di successo, senza utilizzare alcuna metrica economica. E l\u0026rsquo;ha fatto con una chiarezza e sicurezza che raramente mi è capitato di osservare nel settore privato.\nQualche settimana fa ho letto \u0026ldquo;Turning the flywheel\u0026rdquo; e questa settimana ho letto \u0026ldquo;Good to Great and the Social Sector\u0026rdquo; di Jim Collins - entrambe sono brevi monografie, integrative al suo \u0026ldquo;Good to Great\u0026rdquo;: ho iniziato a farmi la cosiddetta \u0026ldquo;punta al cervello\u0026rdquo; per essere un po\u0026rsquo; meno ignorante e un po\u0026rsquo; più aperto riguardo a cosa potrebbe essere possibile fare in e per questi settori, prendendo spunto anche dalla mia esperienza nel settore privato.\nQuesti che seguono sono alcuni appunti sparsi iniziali di un tema ampio e complesso, non ho la pretesa di essere esaustivo, per il momento volevo fare alcune considerazioni su:\nInput e output nei diversi settori L\u0026rsquo;approccio alla misurazione Il gap di interesse Input, output e il problema della misura Una prima considerazione riguardo a cosa rende i settori sociali diversi da quello privato è quello che entra e quello che esce. Nel settore privato, è facile: entrano soldi ed escono soldi.\nNei settori sociali entrano soldi ed esce…qualche forma di impatto sociale, magari a lungo termine? A monte della attività di queste organizzazioni non c\u0026rsquo;è quasi mai un ritorno economico, se c\u0026rsquo;è potrebbe non essere diretto o facilmente calcolabile nell\u0026rsquo;immediato.\nPer questo, più spesso di quando vorremmo, i settori sociali vengono misurati solo sulla base di metriche di input: è come se una automobile venisse valutata solo in termini di quanto carburante contiene il serbatoio, e non di quanta strada ci permette di fare sulla base del suo consumo chilometrico.\nE questo è un punto fondamentale: se misuriamo un settore solo e unicamente sulla base di quanto bene amministra le risorse in entrata, ci perdiamo tutti – giova ricordare che tutti, ma proprio tutti beneficiamo in qualche modo, direttamente o indirettamente, dell\u0026rsquo;opera di organizzazioni del settore sociale.\nScienziati e avvocati Una bella analogia che fa Collins è sul tipo di approccio che si deve avere sulla misura dell\u0026rsquo;impatto: siamo abituati a fare gli scienziati, perché abbiamo i numeri. Tutte le teorie sulla misura della performance aziendale sono basate sul metodo empirico.\nIt doesn’t really matter whether you can quantify your results. What matters is that you rigorously assemble evidence—quantitative or qualitative—to track your progress. If the evidence is primarily qualitative, think like a trial lawyer assembling the combined body of evidence. If the evidence is primarily quantitative, then think of yourself as a laboratory scientist assembling and assessing the data.\nJim Collins — Good to Great and the Social Sectors\nNel momento in cui non abbiamo i numeri o il contesto di cui vogliamo misurare l\u0026rsquo;impatto è ambiguo, abbandoniamo in toto i tentativi di razionalità e misurazione: molti di noi, io in primis, perdono in toto l\u0026rsquo;interesse professionale per un intero e vasto settore.\nUn suggerimento, in mancanza di metriche economiche o quantitative, è quello di comportarsi come una avvocato che deve difendere una tesi, letteralmente costruendo \u0026ldquo;un caso di successo\u0026rdquo;: è una operazione investigativa sicuramente più faticosa e meno lineare rispetto all\u0026rsquo;avere la \u0026ldquo;telemetria\u0026rdquo; standard dello scienziato, ma che ci mette in condizione di capire come misurare quello che troppo spesso viene ritenuto \u0026ldquo;non misurabile\u0026rdquo;.\nChe c\u0026rsquo;entra agile? Forse niente, soprattutto se dobbiamo creare un altro \u0026ldquo;brand\u0026rdquo; creato a tavolino, dopo \u0026ldquo;agile per l\u0026rsquo;hardware\u0026rdquo;, \u0026ldquo;agile per il marketing\u0026rdquo;, \u0026ldquo;agile per le agenzie creative\u0026rdquo; e via dicendo, con l\u0026rsquo;inevitabile risultato di re-inventare la ruota e sminuire sia il settore specifico che agile. No, decisamente non abbiamo bisogno di \u0026ldquo;agile per il sociale\u0026rdquo;.\nQuello di cui abbiamo bisogno è di avvicinare le parti: da un lato professionisti come me che non hanno mai considerato questi settori come appetibili o interessanti, dall\u0026rsquo;altro professionisti che lavorano nei settori sociali e che probabilmente devono rendersi conto che probabilmente è molto più facile creare le proprie regole nel settore sociale piuttosto che applicare e replicare le regole del settore privato.\nWhat matters is not finding the perfect indicator, but settling upon a consistent and intelligent method of assessing your output results, and then tracking your trajectory with rigor.\nJim Collins — Good to Great and the Social Sectors\nNelle prossime puntate… Queste che ho illustrato erano alcune considerazioni iniziali e deliberatamente non esaustive. Lo studio approfondito del settore privato che Collins ha condotto in riferimento a \u0026ldquo;Good to great\u0026rdquo; non è stato ancora replicato per il settore sociale: siamo ancora lontani dalla validazione empirica di una teoria in questi settori, ma le osservazioni che derivano dagli studi in corso sono comunque molto utili.\nUsando i principi delineati da Collins vorrei provare a filtrare quello che è possibile fare in questi termini:\nIn cosa privato e sociale si somigliano? In cosa differiscono? Quali sono i \u0026ldquo;vantaggi competitivi\u0026rdquo; del sociale? Un settore sociale o più settori sociali? Si può costruire un \u0026ldquo;motore\u0026rdquo; economico e sociale? Problemi globali, soluzioni locali? Riferimenti jimcollins.com\nTurning the flywheel\nGood to Great and the Social Sectors\nGood to Great\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/02/17/agilita-organizzativa-e-settore-sociale/","summary":"\u003cp\u003ePer \u0026ldquo;settore sociale\u0026rdquo; intendo un ombrello che ricopre una serie di organizzazioni che possono essere no-profit, non governative, pubbliche e culturali.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eCome tanti ho sempre e solo beneficiato oppure sostenuto di questo tipo di organizzazioni, occasionalmente lamentandomene: ma non è mai state l\u0026rsquo;oggetto delle mie attività professionali. \u003cstrong\u003eÈ inutile nascondersi,\u003c/strong\u003e \u003cstrong\u003ecome la maggior parte di noi, lavoro, ho sempre lavorato e preferisco lavorare nel settore privato: c\u0026rsquo;è più domanda diretta, ci sono più soldi, c\u0026rsquo;è più varietà, ci sono dinamiche riconoscibili e facilmente navigabili, e, in ultima istanza, è ritenuto più facile misurare i risultati e dimostrare il proprio valore e contributo.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"Agilità organizzativa e settore sociale"},{"content":"Questo è l\u0026rsquo;inizio di una esplorazione di temi che riguardano la gestione del tempo, delle energie, della attenzione e della collaborazione in quello che definirei condizioni sub-ottimali e croniche: lavoro da remoto, distribuito e da casa, moltiplicazione delle interazioni, moltiplicazione delle distrazioni, riduzione dell\u0026rsquo;attenzione unitamente ad alte aspettative di collaborazione e performance di gruppo.\nGià questo primo paragrafo, letto tutto d\u0026rsquo;un fiato, ci fa capire come ci siano ormai tantissimi elementi che remano contro la nostra produttività e di come le aspettative che abbiamo verso noi stessi e verso gli altri siano poco realistiche, nel migliore dei casi: ci aspettiamo le stesse performance del mondo \u0026ldquo;di prima\u0026rdquo;, a volte addirittura superiori, in un ambiente che non è per nulla conduttivo di attenzione, tempi ben gestiti e collaborazione prolungata.\n\u0026ldquo;Chi è senza peccato, scagli la prima pietra\u0026rdquo;, e quando a Marzo dell\u0026rsquo;anno scorso è scattato l\u0026rsquo;allarme globale della pandemia, con il conseguente passaggio al lavoro da casa forzato, i miei due pensieri immediati sono stati:\n\u0026quot;Devo cambiare lavoro, perché il mio lavoro di consulente, coach e docente è fondamentalmente basato sulla relazione personale, sulla presenza e sull\u0026rsquo;essere in grado di facilitare le discussioni di esseri umani in uno spazio fisico definito, controllato e organizzato per favorire il massimo della produttività, e da remoto non posso farlo\u0026quot;;\n\u0026quot;Ce la posso fare, sono un ottimo lavoratore da remoto perché in passato ho fatto parte di o dovuto gestire progetti anche con persone in diversi fusi orari, e da ex-programmatore conosco benissimo le dinamiche del lavoro asincrono contrapposto al lavoro sincrono, sono disciplinato nella gestione del mio tempo, scrivo bene e in maniera efficace, non ho bisogno di essere in riunione tutto il tempo\u0026quot;.\nCome è andata finora? Inutile dire che entrambi i pensieri sono ancora presenti nella mia testa e sono stati contemporaneamente validati e invalidati più volte. Mi sto e ci stiamo ancora adattando.\nThe test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function.\nF. Scott Fitzgerald\nPartendo dalla osservazione del mio lavoro, del lavoro degli altri e di ricerche che ho svolto in questi ultimi 12 mesi, volevo fissare qualche concetto di base che è importante per capire che cosa dovrebbe cambiare nei nostri modelli mentali e metafore applicate al lavoro, in modo da fare un po\u0026rsquo; meno fatica e capire come possiamo escogitare pratiche che funzionino sia per noi che per gli altri.\nTrovo che la fascinazione per il lavoro in team abbia creato una distorsione su quanto sia importante invece valutare il lavoro individuale: parlando di come le persone distribuiscono le proprie energie lavorative (ma non solo) Steve Pavlina parla di plodding (\u0026ldquo;trascinarsi\u0026rdquo;) vs. bursting (\u0026ldquo;esplodere\u0026rdquo;).\nAvete presente quelli che studiano tutti i giorni e quelli che studiano solo il giorno prima dell\u0026rsquo;esame?\nPotremmo parlare di maratona/sprint, costanza/sprazzi, agricoltori/cacciatori, insomma, non è una metafora molto originale ma alcune considerazioni importanti vanno fatte in termini di:\nConoscere la nostra modalità operativa preferita Conoscere la modalità operativa preferita di qualcun altro Prima di passare al tema \u0026ldquo;lavorare con gli altri\u0026rdquo;, una doverosa precisazione: queste due modalità lavorative individuali non sono mutualmente esclusive. Si possono applicare modalità diverse a diversi tipi di attività, e queste modalità possono anche essere concatenate nell\u0026rsquo;arco di una stessa giornata — altro fattore importante, queste modalità potrebbero non essere decise da noi e imposte da fattori esterni (tanto di cappello ai genitori là fuori).\nAlcune attività richiedono costanza, altre attività richiedono sprint. A volte non sta nemmeno a noi decidere.\nPrima ho parlato di \u0026ldquo;fascinazione per il lavoro in team\u0026rdquo;: basta fare una ricerca di foto di stock per \u0026ldquo;agile\u0026rdquo; o \u0026ldquo;Scrum\u0026rdquo; per vedere immagini di gruppi di persone riunite nella stessa stanza che attaccano Post-It™ ovunque, esultanti. Ecco, il nostro lavoro, ammesso che sia mai stato davvero così, decisamente non è più così.\nPossiamo davvero collaborare continuativamente, a ritmo così costante?\nCollaborare tutti assieme appassionatamente, a ritmo costante, non è la \u0026ldquo;forma\u0026rdquo; che il nostro lavoro ha preso negli ultimi 12 mesi, anzi, possiamo tranquillamente affermare che la direzione presa è opposta.\nA maggior ragione, occorre tenere conto delle nostre modalità operative individuali quando lavoriamo con gli altri: se ci pensate, ognuno di noi lavora concatenando momenti di costanza a momenti di lavoro a sprazzi, e così farà ciascuna persona con cui collaboriamo, che sia dentro o fuori al nostro team.\nAvete presente quando giocate a Tetris per incastrare le agende?\nQuesta mancanza di sincronia non ha solo a che fare con i tempi, ma ha anche a che fare con le energie e il livello di attenzione che possiamo dedicare reciprocamente: é diventato pressapoco impossibile trovare il momento in cui sono \u0026ldquo;tutti liberi\u0026rdquo; e, qualora fossimo liberi dal punto di vista temporale, questo non garantisce che lo saremo anche dal punto di vista mentale.\nNo, non si lavora \u0026ldquo;tutti insieme sempre\u0026rdquo;.\nComprendere se siamo maratoneti o sprinter, e inoltre quando e su quali attività, è un passo fondamentale per capire gli altri: solo la consapevolezza individuale riguardo come preferiamo o possiamo distribuire tempo ed energie può portare ad una consapevolezza dell\u0026rsquo;altro e, in ultima istanza, di gruppo.\nRibadisco il concetto: indipendentemente da quando grande e coeso può essere il nostro team, non possiamo né dobbiamo lavorare \u0026ldquo;tutti assieme sempre\u0026rdquo;.\nRivedere i modelli di collaborazione di gruppo partendo da modelli di produttività individuale è quello che al momento sto iniziando ad esplorare: come persona che ancora si definisce \u0026ldquo;coach di team\u0026rdquo; mi sono reso conto di aver snobbato la dimensione individuale per tanto tempo.\nLe isole di produttività individuale che si sono create hanno distorto il senso del lavoro in team, lavoro in team che a sua volta è stato dipinto con modelli inadeguati alla realtà attuale: personalmente sto riconoscendo come integrare la dimensione individuale a quella di gruppo stia divendando una parte essenziale della gestione della collaborazione tra le persone.\nSei sprinter o un maratoneta? Su quali attività sei più sprinter? Su quali più maratoneta? Le persone che lavorano con te come \u0026ldquo;viaggiano\u0026rdquo;?\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/02/15/ritmi-individuali-e-collettivi-la-produttivita-sta-nel-mezzo/","summary":"\u003cp\u003eQuesto è l\u0026rsquo;inizio di una esplorazione di temi che riguardano la gestione del tempo, delle energie, della attenzione e della collaborazione in quello che definirei condizioni sub-ottimali e croniche: lavoro da remoto, distribuito e da casa, moltiplicazione delle interazioni, moltiplicazione delle distrazioni, riduzione dell\u0026rsquo;attenzione unitamente ad alte aspettative di collaborazione e performance di gruppo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eGià questo primo paragrafo, letto tutto d\u0026rsquo;un fiato, ci fa capire come ci siano ormai tantissimi elementi che remano contro la nostra produttività e di come le aspettative che abbiamo verso noi stessi e verso gli altri siano poco realistiche, nel migliore dei casi: \u003cstrong\u003eci aspettiamo le stesse performance del mondo \u0026ldquo;di prima\u0026rdquo;, a volte addirittura superiori, in un ambiente che non è per nulla conduttivo di attenzione, tempi ben gestiti e collaborazione prolungata.\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e","title":"Ritmi individuali e collettivi: la produttività sta nel mezzo?"},{"content":"https://www.youtube.com/watch?v=M5qTZdRY1gE\nThis article is meant as sort of write-up/translation of me facilitating my first public Bento: I wanted to share the experience with the great people of the Bentoism community, most of which can\u0026rsquo;t understand Italian.\nThe event Matteo from Fifth Beat proposed me to speak at their Beat Camp event, on December 22nd and 23rd. There were two afternoon session involving 7 speakers, with two tracks and they were about:\nLife in a pandemic world\nThe future we are trying to build\nI choose the latter because, as much as I had written and spoke a lot about how to deal with work while forced doing it from home during a pandemic, I wanted to speak about \u0026ldquo;something else\u0026rdquo;, so introducing Bentoism to an audience of (mostly) designers seemed a good fit on the topic of the future we are trying to build.\nMy write-up will be about:\nMy introduction\nThe Bento\nInteresting questions\nClosing thoughts\nMy introduction My first hook was from Fifth Beat\u0026rsquo;s people words: they have a format of \u0026ldquo;15 questions to 30 designers\u0026rdquo; that they publish regularly, and one of these question during the pandemic summer was \u0026ldquo;What kind of world are we building?\u0026rdquo;.\nSome of the responses where quite in line with most of the themes surrounding Bentoism:\nToo many useless stuff\nWe build only for endless growth\nThe only goal is increasing the GDP\nBeing in a world that we don\u0026rsquo;t like, but we are responsible of building\nWho is this implicit \u0026ldquo;we\u0026rdquo;?\nThis last answer, a provocative thought about who and how much people are involved in this world-building effort, was something that stuck with me as the thread of the entire talk.\nThen I brought in some thoughts on how we think about new or future generations: I was pretty harsh in underlining that we speak about new generations only when they come of age, get a job, have some money to spend, hence they become interesting targets for marketing campaigns.\nWe get upset when Gen Z call everybody who\u0026rsquo;s not Gen Z a \u0026ldquo;boomer\u0026rdquo;, but what do we do to avoid it? Nothing, because we have fundamentally exploitative relationships towards new generations, and we should do better.\nTo stress these exploitative tendencies even more, I used some concepts from the book \u0026ldquo;The Good Ancestor\u0026rdquo; to explain why it is so hard to think about the future, namely:\nthe concept of \u0026ldquo;colonized future\u0026rdquo;, where we treat the future as a distant colonial outpost where we can dump anything from social, political, environmental waste into these supposedly inhabited future. There will be people there in the future, and we should really take them into account;\nthe \u0026ldquo;marshmallow brain\u0026rdquo; vs. \u0026ldquo;acorn brain\u0026rdquo;, a continuous tug-of-war between thinking individualistically in short-term, appeasing our instant gratification, and the larger-than-me, long-term thinking that allowed us to build cathedrals, social movement, and long lasting change along multiple centuries.\nRight before jumping into the exercise I explained the origin of Bentoism and the work that Yancey has done in the effort of creating better companies for a better world.\nThe Bento The exercise was Yearly Bento one, so the inviting question was \u0026ldquo;Where should I put my energy in 2021?\u0026rdquo;: I didn\u0026rsquo;t do an up-front explanation of the Bento, but instead I did a follow-along, step-by-step introduction.\nRight after the exercise, instead of digging deeper with an additional debriefing or another exercise, I explain what are a few of the common patterns that might arise while doing the Bento, namely:\nShort-termism\nDreams deferred\nNothing but question\nI wanted to reassure the audience that the exercise is simple in its form, but definitely not easy to confront: it\u0026rsquo;s not a quiz and there are no \u0026ldquo;right\u0026rdquo; answers, one can only become progressively more aware over time, by breaking down the yearly exercise in a monthly or weekly exercise, or by re-framing the question.\nA closing thought was dedicated to this great quote by Ada Palmer:\n“Progress is not inevitable, but it is happening.\nIt is not transparent, but it is visible.\nIt is not safe, but it is beneficial. It is not linear, but it is directional.\nIt is not controllable, but it is us. In fact, it is nothing but us.”\nAda Palmer\nInteresting questions At the end of the exercise there was a brief – it was 5:30PM of December 23rd and I was the last speaker, after all\u0026hellip;but still 70 people online — Q\u0026amp;A sessions, and these are the insights that followed.\nCan we use the Bento for a project on not for the individual?\nYes, of course, I also got two birds with a stone with this one because another question was about if Bento could be used for an entire company: I told them how Bento was originally born to align companies\u0026rsquo; values first, and then was turned into an individual, self-reflection exercise.\nBut absolutely yes: in its simplicity the exercise can be done by a couple, by a group, by an entire company. Also, the inviting question is what makes a difference, so if it\u0026rsquo;s a broad or specific, collective or individual.\nCan we use it to spot lack of coherence between goals of a group of stakeholders?\nTough one, in principle yes. In reality, it depends: it is an exercise that requires a rather high-level of self-awareness so it must be introduced carefully, especially to your clients.\nIt might be too tough for many, I wouldn\u0026rsquo;t do a Bento as a first exercise with most of my clients, for example, but maybe, after a while, once we built a certain level of trust, why not.\nI invited them to let me know if they are going to try it with some of their clients or on some of their projects.\nDo you have some example of futurespective exercises?\nWhile talking about the work I do with teams, I talked about the difference between retrospectives and futurespectives, and Future Backwards is a great futurespective exercise. It entails describing the present (and how we got here), describing the best case future (and how we got there) and then the worst case future (and how we got there).\nThen the debriefing is all about avoiding or preventing what might bring us on the path of the worst future, while supporting and enabling anything that can get us on the path of the ideal future. Powerful, a lot of overlaps with Bento of course, but group-based in nature.\nClosing thoughts I\u0026rsquo;ve been coaching, teaching and facilitating for the past four years: I had a different career before as a software developer, designer and project manager. As I told my mother, I went from \u0026ldquo;working with computers\u0026rdquo; to \u0026ldquo;working with people\u0026rdquo;.\nThat leap from computers to people alone is hard, and then there\u0026rsquo;s working with people in itself, which present quite a few challenges. Especially if you are not a natural born extrovert like myself.\nI played around with a number of workshop formats and group activities during the past few years: what I love about Bento is its simplicity, power and, as we tech people like to say: scalability. You can quickly turn this individual exercise into a couple exercise, or a group exercise, or a company-wide exercise. You can work on small questions, big questions, and everything in between.\nIt was my very first try in facilitating something that didn\u0026rsquo;t have anything to do with what I do for work, on a huge topic like the \u0026ldquo;future\u0026rdquo;, and I felt at ease: the simplicity of the exercise helps but I wanna close this write-up with a huge thank you to Yancey for his example of down-to-Earth leadership and making me think \u0026ldquo;maybe I can do that too\u0026rdquo; –— we might not know each other well but rest assured that \u0026ldquo;maybe I can do that too\u0026rdquo; is not something I say often.\nTo the future then, and to more people that say \u0026ldquo;maybe I can do that too\u0026rdquo;.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/01/14/facilitating-my-first-public-bento/","summary":"\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=M5qTZdRY1gE\"\u003ehttps://www.youtube.com/watch?v=M5qTZdRY1gE\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eThis article is meant as sort of write-up/translation of me facilitating my first public Bento: I wanted to share the experience with the great people of the \u003ca href=\"https://bentoism.org/\"\u003eBentoism\u003c/a\u003e community, most of which can\u0026rsquo;t understand Italian.\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"the-event\"\u003eThe event\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://www.linkedin.com/in/matteobalocco\"\u003eMatteo\u003c/a\u003e from \u003ca href=\"https://fifthbeat.com/\"\u003eFifth Beat\u003c/a\u003e proposed me to speak at their \u003ca href=\"https://www.linkedin.com/events/6742451415563702272/\"\u003eBeat Camp\u003c/a\u003e event, on December 22nd and 23rd. There were two afternoon session involving 7 speakers, with two tracks and they were about:\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e\n\u003cp\u003eLife in a pandemic world\u003c/p\u003e","title":"Facilitating my first public Bento"},{"content":"Questo articolo è comparso originariamente su agile monocle, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\nImmagine di testata di travelgeek\nArgomento metriche, ovvero: come misuriamo quello che facciamo.\nPotrei avere almeno 10 articoli da scrivere su questo tema quindi il mio approccio qui sarà di volare altissimo e condividere alcuni pensieri in generale su cosa è una metrica e cosa dovremmo considerare in anticipo prima di iniziare a misurare la qualunque.\nHai mai visto una metrica significativa? L\u0026rsquo;argomento delle metriche e delle misurazioni a cui dovresti pensare attentamente è perché stai misurando qualcosa. E no, non è \u0026ldquo;inizia con il perché\u0026rdquo;, è \u0026ldquo;conosci il tuo perché\u0026rdquo;.\n“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”\nMarilyn Strathern\nProbabilmente hai visto questa citazione ad un certo punto, attribuita erroneamente a Goodhart, la cui versione - che metto qui sotto - era un pò più tortuosa perché, beh, era un economista (disclaimer, il sottoscritto è laureato in scienze economiche):\n“Any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes.”\nCharles Goodhart\nPreferisco la versione di Strathern, e magari citala correttamente la prossima volta che la usi.\nOperaio: _“A chi serve un chiodo così grande?”\n_Capo-reparto: “Irrilevante! La cosa importante è che abbiamo raggiunto l\u0026rsquo;obiettivo di produzione rapidamente\u0026hellip;”\nQuesta satira ha a che fare con il modo in cui le produzioni industriali nazionali sono state valutate solo a peso a numero di pezzi prodotti, e nient\u0026rsquo;altro.\n“[…] the most dramatic negative effect of metric fixation is its propensity to incentivise gaming: that is, encouraging professionals to maximise the metrics in ways that are at odds with the larger purpose of the organisation.”\nAgainst metrics: how measuring performance by numbers backfires\nPer farla breve: le metriche che scegli influenzano pesantemente il comportamento che terrai rispetto a come raggiungerai i tuoi obiettivi, e quindi su che tipo di prodotto o servizio rilascerai sul mercato. Puoi avere tutte le migliori metriche di questo mondo, essere promosso e avere un prodotto o un servizio che nessuno vuole.\nPoco, troppo, in anticipo, in ritardo Non mi addentrerò nel tema \u0026ldquo;quante metriche servono per\u0026hellip;\u0026rdquo; anche se è un tema interessante, perché personalmente sono stato più interesato dall\u0026rsquo;aspetto della tempistica del quando definiamo le metriche.\nCome consulenti ci viene spesso chiesto come misuriamo il progresso \u0026ldquo;in modo agil\u0026rdquo;, e a volte le nostre risposte cadono un po\u0026rsquo; nel vuoto e ricadono in due categorie:\nMetriche completamente irrilevanti, specialmente dal punto di vista del contesto di business (velocity, indiziata numero #1); Morte per asfissia da metriche (specialmente se si usano approcci Lean/Kanban) che causano paralisi decisionale. C\u0026rsquo;è poi un tema di fondere assieme metriche di progresso con performance individuale, compensi, bonus e via dicendo. A volte ti trovi in situazioni in cui sono state implementati bonus basati sulla velocity, e non c\u0026rsquo;è molto che tu posso fare.\nIdealmente sarebbe meglio evitare di mettere i buoi davanti al carro, personalmente mi piace l\u0026rsquo;idea di mettere il significato prima delle metriche, e la misura prima del metodo.\nIn breve: per prima cosa, dovresti pensare a quali sfide e quali risultati vuoi affrontare prima di pensare agli obiettivi e alle metriche. Se vuoi più velocity avrai più velocity: ma il tuo cliente ti sta davvero pagando per più velocity?\nRiflessione che spero scardinerà la fissazione sulle \u0026ldquo;metriche agili\u0026rdquo;, perché credo davvero che non esistano le \u0026ldquo;metriche agili\u0026rdquo;: per prima cosa pensa a come misurerai il successo del tuo prodotto o del tuo servizio, e solo successivamente al metodo che userai per gestire lo sviluppo del prodotto o servizio stesso. Poi arrivano gli obiettivi e in ultima istanza le metriche.\nSì, ma io ero qui per le metriche non per la filosofia! Chiedo scusa, ma pensavo fosse importante parlare più di approccio mentale alle metriche, e non tanto di tecnicismi: ti lascerò con alcuni articoli e brevi guide per capire come pensare, progettare e valutare le tue metriche e magari usare alcuni di questi spunti per mettere in dubbio le tue stesse metriche che stai usando.\nPerso che la domanda “WTF is a metric?” sia una buona domanda con cui iniziare, e qualche articolo successivo completano l\u0026rsquo;opera: uno riguarda il mettere in discussione e valutare le tue metriche, l\u0026rsquo;altro sulle conseguenze involontarie (occhio al grosso chiodo\u0026hellip;) che le metriche possono avere sul tuo prodotto e i tuoi clienti — con quest\u0026rsquo;ultimo punto di vista, come forse hai indovinato, ci siamo addentrando nel reame della\u0026hellip;rullo di tamburi\u0026hellip;cultura aziendale!\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/01/14/hai-mai-avuto-abbastanza-metriche/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003eQuesto articolo è comparso originariamente su \u003ca href=\"https://agilemonocle.substack.com/p/-agile-monocle-s01e06\"\u003eagile monocle\u003c/a\u003e, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003eImmagine di testata di \u003ca href=\"https://unsplash.com/photos/pVHz7BNe1nA\"\u003etravelgeek\u003c/a\u003e\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003chr\u003e\n\u003cp\u003eArgomento metriche, ovvero: come misuriamo quello che facciamo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003ePotrei avere almeno 10 articoli da scrivere su questo tema quindi il mio approccio qui sarà di volare altissimo e condividere alcuni pensieri in generale su cosa è una metrica e cosa dovremmo considerare in anticipo prima di iniziare a misurare la qualunque.\u003c/p\u003e","title":"Hai mai avuto abbastanza metriche?"},{"content":"Quest\u0026rsquo;anno ho fatto diversi esperimenti di scrittura, oppure formalizzato e osservato con attenzione come stavo scrivendo, cercando spunti e osservando anche come gli altri scrivono online.\n\u0026ldquo;Dovresti fare un podcast!\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Perché non fai dei video di graphic recording?\u0026rdquo;\nMi piacerebbe, ci ho provato, quelli sono esperimenti che non hanno nemmeno visto la luce del sole. Per il momento scrivo, che è la cosa che credo mi riesca meglio e su cui sto investendo attivamente.\nQuesta è una carrellata di orti narrativi online che sto coltivando in modo diverso — più alcuni che ho deciso di abbandonare o tenere in animazione sospesa.\nDispaccio Elettronico È una newsletter ad assetto e cadenza variabile che scrivo dal 2015, before newsletters were cool. Ha solo 91 iscritti. Il suo scopo è stato spesso quello di condividere link a cose interessanti varie ed eventuali che raccoglievo in giro\nQuando mi sentivo ispirato oltre a valanghe di link ho condiviso anche pezzi scritti di mio pugno: questo formato composto da articolo mensile + selezione di link lo manterrò (credo, spero). È possibile che alcuni di questi articoli faranno il salto su questo sito.\nQuest\u0026rsquo;anno mi sono dato l\u0026rsquo;obiettivo di mantenere una cadenza mensile, e ci sono riuscito:\nDispaccio Elettronico #35 • Gennaio 2020 Dispaccio Elettronico #36 • Febbraio 2020 Dispaccio Elettronico #37 • Marzo 2020 Dispaccio Elettronico #38 • Aprile 2020 Dispaccio Elettronico #39 • Maggio 2020 Dispaccio Elettronico #40 • Giugno 2020 Dispaccio Elettronico #41 • Luglio 2020 Dispaccio Elettronico #42 • Agosto 2020 Dispaccio Elettronico #43 • Settembre 2020 Dispaccio Elettronico #44 • Ottobre 2020 Dispaccio Elettronico #45 • Novembre 2020 Dispaccio Elettronico #46 • Dicembre 2020 Tenete d\u0026rsquo;occhio Dispaccio Elettronico se avete voglia di un certo grado di casualità ed entropia e di idee cucinate a metà.\nagile monocle È una newsletter \u0026ldquo;di lavoro\u0026rdquo;, in cui parlo di temi professionali. È in inglese. È organizzata a stagioni ed episodi. La prima stagione è durata 7 settimane, con un episodio tematico settimanale. Qui è dove sperimento la scrittura in time-boxing, pianificando in anticipo temi, durata e formato, dandomi vincoli per riuscire ad essere prolifico. Sbagliare di più e imparare più in fretta, insomma.\nCosì come Dispaccio Elettronico, agile monocle è dove nascono idee che magari durano il tempo di una settimana, muoiono ma forse sono destinate a diventare altro.\nagile monocle S01E01\nHave you ever seen a small, autonomous, stable, cross-functional team? agile monocle S01E02\nHave you ever seen just about enough meetings? agile monocle S01E03\nHave you ever seen too much and not enough metrics? agile monocle S01E04\nIs data science not agile enough? agile monocle S01E05\nHave you ever seen good requirements? agile monocle S01E06\nA word (or two) about planning agile monocle S01E07\nExperiments Sto mettendo in fila i potenziali argomenti per la seconda stagione, quindi se volete tenere d\u0026rsquo;occhio anche questo esperimento narrativo, iscrivetevi qui.\nLe newsletter, in generale Le newsletter sono cose \u0026ldquo;buffe\u0026rdquo;: vecchie, antiquate, limitate, anacronistiche. Eppure stanno vivendo una rinascita. Già da diversi anni il numero di newsletter che seguo ha superato, e non di poco, il numero di feed RSS che seguo. Già, i feed RSS: te li ricordi? No? Ecco, poi un giorno ne riparliamo. Nel frattempo sulle newsletter ti consiglio queste riflessioni:\n\u0026ldquo;What really excites me about the sudden popularity of newsletters is that it shows us how people desperately want this kind of writing still. They value the web in the same way that I do. What this also shows me is that we haven’t given everything up to social networks yet. This makes me hopeful\u0026hellip;because the web is still unfinished and there’s so much work left to do.\u0026rdquo;\nRobin Rendle\nLinkedIn Ho chiuso l\u0026rsquo;anno scrivendo un articolo su LinkedIn dal titolo \u0026ldquo;2021: Fuga da Linkedin(?)\u0026rdquo;.\nCosì come PowerPoint viene progettato come se fosse un word processor, e quindi viene usato com Word, LinkedIn si è trasformato rapidamente in Facebook, e viene usato come Facebook: un network professionale, certo (forse?), ma che premia la performance virale, quella che nello specifico viene chiamata \u0026ldquo;performative professionalism\u0026rdquo;.\nL\u0026rsquo;introduzione delle \u0026ldquo;reaction\u0026rdquo; e delle \u0026ldquo;story\u0026rdquo; non hanno fatto altro che sancire la definitiva resa alle logiche algoritmiche, e i nostri comportamenti hanno seguito questa logica di conseguenza. Di nuovo: se assomiglia a Facebook, ci comporteremo come su Facebook.\nNiente di male nel \u0026ldquo;farsi belli\u0026rdquo; e nel promuoversi, ma se LinkedIn diventa solo e unicamente questo, con tutte le esagerazioni ed esasperazioni del caso, spesso sotto forma di post e articoli senza capo né coda, falsi, copia\u0026amp;incollati da altri, senza citazione di fonti, rivendico il mio diritto di \u0026ldquo;scendere dal tram\u0026rdquo;.\n2021: Fuga da LinkedIn(?)\nLinkedIn è un posto dove ho sperimentato la scrittura di articoli e pensieri lavorativi per diverso tempo, complice anche una certa efficacia e cassa di risonanza che si può ottenere — pochissime persone scrivono su LinkedIn e l\u0026rsquo;algoritmo premia tantissimo quelli che lo fanno ma in poco tempo questo algoritmo ha iniziato inevitabilmente ad essere usato allo scopo di produrre delle catene di Sant\u0026rsquo;Antonio più, ma frequentemente sempre meno, professionali.\nLinkedIn non è \u0026ldquo;casa mia\u0026rdquo; e lo è sempre meno, anche professionalmente: resta il posto dove mi trovate e mi potete contattare, ma non sono intenzionato ad avere una porzione del mio orto editoriale dedicato a questa piattaforma nel corso del 2021.\nQuesto sito Esiste probabilmente da almeno una dozzina di anni. Ha cambiato forma, colore e contenuto innumerevoli volte. C\u0026rsquo;è stato un periodo in cui ci scrivevo anche 20-30 post al mese (!). È stato vittima dei social media prima, di piattaforme di blogging alternative, delle newsletter, della mia mancanza di avere cose da dire (o di volerle dire).\nOra, come spesso capita, ho fatto il giro completo e sono tornato a casa. L\u0026rsquo;ho rimesso in sesto, non è una capolavoro architettonico, ma almeno sta in piedi, accoglie, non è abbandonato.\nCi sono cose personali, ci sono cose professionali. È \u0026ldquo;best practice\u0026rdquo;? Non lo so, rivendico il diritto a mostrarmi come un essere umano. Il work-life balance lo lascio agli equilibristi.\nRispetto all\u0026rsquo;utilizzo che faccio del mio \u0026ldquo;orto narrativo\u0026rdquo;, questo sito sarà la serra dove trapianterò gli esperimenti — a mio insindacabile giudizio, sia ben chiaro — meglio riusciti, il distillato di idee e articoli che hanno avuto una vita altrove.\n\u0026ldquo;E Twitter? E TikTok?\u0026rdquo;\n\u0026ldquo;Riesci a dirlo in 280 caratteri? E in 20? Due monosillabi? Un cenno di sopracciglio?\u0026rdquo;\nSono uno che nel 2020 ancora ricorda e utilizza gli RSS, e che segue più di cinquanta newsletter. Vorrei solo rivendicare la mia capacità e necessità di esprimermi nella maniera che mi riesce meglio: che è lenta, tendenzialmente articolata, sicuramente riflessiva, costante e ultimamente pure deliberatamente sperimentale.\nQuindi ho ripreso a scrivere tanto, male, di cose diverse, anche in una lingua che non è la mia. È \u0026ldquo;best practice\u0026rdquo; avere 4 o 5 posti diversi in cui scrivi? Ha ancora senso scrivere cose \u0026ldquo;mediamente lunghe\u0026rdquo;? Ma cos\u0026rsquo;è una \u0026ldquo;best practice\u0026rdquo; di scrittura, nel 2020, in cui puoi scrivere di qualsiasi cosa e qualcuno interessato lo trovi?\nQuesti sono orti, non giardini da competizione, scusate apprezzate il disordine.\nImmagine di testata: la penna elettrica di Edison.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/01/11/coltivare-orti-narrativi-online/","summary":"\u003cp\u003eQuest\u0026rsquo;anno ho fatto diversi esperimenti di scrittura, oppure formalizzato e osservato con attenzione come stavo scrivendo, cercando spunti e osservando anche come gli altri scrivono online.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e\u0026ldquo;Dovresti fare un podcast!\u0026rdquo;\u003cbr\u003e\n\u0026ldquo;Perché non fai dei video di graphic recording?\u0026rdquo;\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMi piacerebbe, ci ho provato, quelli sono esperimenti che non hanno nemmeno visto la luce del sole. Per il momento scrivo, che è la cosa che credo mi riesca meglio e su cui sto investendo attivamente.\u003c/p\u003e","title":"Coltivare orti, narrativi, online"},{"content":"Questo articolo è comparso originariamente su agile monocle, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\nImmagine di testata di Scott Rodgerson.\nTutte le volte che si parla di pianificazione è obbligo quasi contrattuale citare il buon Dwight:\n“Plans are useless, but planning is indispensable.”\nDwight D. Eisenhower\nIl è qualcosa - e probabilmente avete capito che ho la fissa di citare correttamente - che Eisenhower non ha mai davvero detto, ma ha che apparentemente ha sentito dire da qualcun altro:\n“Peace-time plans are of no particular value, but peace-time planning is indispensable.”\nAn anonymous and successful soldier\nIl riferimento al tempo di pace per altro mi dà idee relativamente al tema della strategia ma magari di questo scriverò in futuro.\nLo scopo sarebbe coprire alcuni temi di base riguardo la pianificazione: non entrerò nel dettaglio di questa o quella tecnica di pianificazione, ma mi piacerebbe vedere ad alto livello che cos\u0026rsquo;è la pianificazione, quali sono i problemi più comuni e che cosa significa farlo \u0026ldquo;in modo agile\u0026rdquo;.\nGiusto per essere chiari, penso che la \u0026ldquo;pianificazione agile\u0026rdquo; non dovrebbe nemmeno esistere come termine:\n“La pianificazione agile non esiste, ma pianificare tenendo conto della complessità è indispensabile.”\nMe\nLo spettro della pianificazione No, \u0026ldquo;spettro\u0026rdquo;, ma non non nel senso del fantasma del Natale passato\u0026hellip;\nPenso che quello con cui facciamo più fatica a venire a capo quando parliamo di \u0026ldquo;pianificazione agile\u0026rdquo; sia il concetto di \u0026ldquo;pianificare abbastanza\u0026rdquo;, che è più facile a dirsi che a farsi, e vediamo perché.\nAndando in prestito da Peter Gfader, abbiamo davvero bisogno di parlare un momento di cosa intendiamo quando diciamo \u0026ldquo;lo facciamo in agile\u0026rdquo;.\nLa pianificazione non è limitata ad un approccio bi-modale, agile o non-agile. Abbiamo uno spettro di pianificazione, specialmente se stiamo lavorando in ambienti e contesi complessi e grandi aziende, avremo diversi tipi di progetti gestiti in maniera leggermente diversa, e dovremmo essere in grado di riconoscere questo spettro di possibili alternative.\nOra, dato uno spettro che va dal chaos (puoi chiamarlo \u0026ldquo;ad hoc\u0026rdquo; per essere diplomatico, io lo chiamo per quello che è) ad BDUF (quelle situazioni in cui hai bisogno della stima della stima della stima, di documentare ogni micro-interazione del front-end, e così via), vediamo cosa la maggior parte delle persone intendono quando dicono \u0026ldquo;lo facciamo in agile\u0026rdquo;.\nEd è così: quello che molte persone pensano quando dicono e sentono dire \u0026ldquo;facciamo questo progetto in agile!\u0026rdquo; è di saltare la completamente la pianificazione o utilizzare tecnica di stime creative. Questo è un grosso problema, amici miei, perché quella non è la terra dell\u0026rsquo;agile, è la terra dell\u0026rsquo;improvvisazione.\nCi piace così tanto improvvisare in un contesto lavorativo?\nCredo di no.\nLa pianificazione agile si colloca nel mezzo di quello spettro, perché prova a riconoscere sia i punti di debolezza che i punti di forza degli estremi. E, come nel mondo fisico, stare in equilibrio lì a metà strada è molto più difficile che stare sugli estremi: ti servono dei buoni addominali.\nAdesso prova questo: prova a dare una occhiata allo spettro \u0026ldquo;graduato\u0026rdquo; che ho messo qui sotto. Pensa ai tuoi ultimi 5 o 10 progetti. Come si collocano in termini di essere più o meno ad hoc o BDUF? Erano sbilanciati su un lato dello spettro per tutta la durata del progetto? Ci sono stati degli svarioni da un lato all\u0026rsquo;altro? Quali fasi di progetto tendevano a quale estremo? Perché ogni tanto se perso nel caso mentre altre volte hai delle strette limitazioni sul tuo lavoro?\nStima vs. Previsione Come prima cosa: non confondiamo mai stima e previsione. Secondo: penso che stimare sia relativamente più facile e nella mia esperienza una pratica molto più comune rispetto alla previsione. Questo non significa che non dovremmo usare sia stima che previsione quando pianifichiamo.\nMa a cosa somiglia una \u0026ldquo;buona stima\u0026rdquo; e una \u0026ldquo;buona previsione\u0026rdquo;?\nBuona stima: è veloce, può e dovrebbe essere fatta in termini relativi e non assoluti, con dei compromessi ben noti tra accuratezza e precisione; Buona previsione: per fare una buona previsione devi tenere sotto controllo tutte le ipotesi del caso, perché nessuna legge statistica o equazione ti salverà se le ipotesi che fai circa il tuo lavoro sono errate. Forse l\u0026rsquo;hai intuito: pianificare in Scrum tende ad essere sbilanciato nei confronti della stima, mentre pianificare in Kanban è sbilanciato verso la previsione: e sì, dovresti usare elementi di previsioni in Scrum e elementi di stima in Kanban per rendere il tuo planning un pochino più robusto.\nStima e previsione servono a scopi diversi e per questioni di brevità non mi dilungherò sul tema della previsione questa volta — diciamo solo per il momento che per approcciare delle pratiche di previsione occorre che nella tua azienda ci sia una cultura del dato abbastanza radicata.\nLe previsioni vengono azzoppate da conoscenza imperfetta, incompleta, immatura e sbagliata. Il fatto dal fatto che i progetti digitali soffronno, prendendo a prestito da Peter Gfader, di quello che viene chiamato il paradosso dei progetti.\nHai indovinato: proviamo a prendere molte, se non tutte le nostre decisioni all\u0026rsquo;inizio del progetto, quando abbiamo la minor quantità di informazioni a dispozione — questo paradosso può anche essere visto come un corollario semplificato del cono di incertezza.\nPer riassumere, traendo spunto da questo breve ma ricco intervento sulla stima, questi sono i principi che dovrebbero guidare la pianificazione:\nVelocità più che perfezionismo Accuratezza più che precisione Collaborazione più che assertività Relatività più che assolutezza Non facciamo gli sprint per il gusto di fare gli sprint, non usiamo story point per il piacere di usare gli story points: lo facciamo perché le nostre pratiche di pianificazione hanno delle limitazioni studiate e riconosciute da decenni, dall\u0026rsquo;inizio dell\u0026rsquo;era dei progetti informatici, e questo è il motivo per cui quasi mi rifiuto di parlare di \u0026ldquo;pianificazione agile\u0026rdquo;.\nC\u0026rsquo;è la pianificazione fatta prendendo in considerazione la complessità, e c\u0026rsquo;è la pianificazione fatta ignorando la complessità. Stare lì nel mezzo richiede molta disciplina e molto metodo, aspetti per cui le pratiche agili dovrebbero aiutarti: non c\u0026rsquo;è posto per l\u0026rsquo;improvvisazione.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2021/01/07/una-parola-o-due-sulla-pianificazione/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003eQuesto articolo è comparso originariamente su \u003ca href=\"https://agilemonocle.substack.com/p/-agile-monocle-s01e06\"\u003eagile monocle\u003c/a\u003e, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003eImmagine di testata di \u003ca href=\"https://unsplash.com/photos/owZA77rRAic\"\u003eScott Rodgerson\u003c/a\u003e.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003chr\u003e\n\u003cp\u003eTutte le volte che si parla di pianificazione è obbligo quasi contrattuale citare il buon Dwight:\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e“Plans are useless, but planning is indispensable.”\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDwight D. Eisenhower\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eIl è qualcosa - e probabilmente avete capito che ho la fissa di citare correttamente - che \u003ca href=\"https://quoteinvestigator.com/2017/11/18/planning/\"\u003eEisenhower non ha mai davvero detto\u003c/a\u003e, ma ha che apparentemente ha sentito dire da qualcun altro:\u003c/p\u003e","title":"Una parola (o due) sulla pianificazione"},{"content":"Il 23 Dicembre 2020 ho partecipato al Beat Camp 2020 organizzato da Fifth Beat.\nQui sotto trovi le slide del mio intervento, e, a seguire, un po\u0026rsquo; di articoli e video interessanti al fine di capire meglio i temi che ho condensato in un intervento di poco più di mezz\u0026rsquo;ora.\nScarica le slide (PDF)\nLetture, ascolti, visioni The origins of Bentoism What is economic value, and who creates it? Good obstacle, bad obstacle 33. Live in the now!? On Cultures That Build Kickstarter Focuses Its Mission on Altruism Over Profit How we can face the future without fear, together (12'28\u0026quot;) Roman Krznaric: How to be a good ancestor (7'04\u0026quot;) Becoming a Better Ancestor | Roman Krznaric (1h22\u0026rsquo;) Your \u0026lsquo;Surge Capacity\u0026rsquo; Is Depleted — It\u0026rsquo;s Why You Feel Awful The Data of Long-lived Institutions Defuturing the image of the future Six Ways to Think Long-term: A Cognitive Toolkit for Good Ancestors Che mondo stiamo costruendo? The importance of urgency (10\u0026rsquo;) Ideaspace 2020 The short history of global living conditions and why it matters that we know it On progress and historical change Art Thinking + Technology: A Personal Journey of Expanding Space and Time | Scott Kildall (1h04\u0026rsquo;) Federico Fubini presenta il suo nuovo libro \u0026ldquo;Sul Vulcano\u0026rdquo; Seeing Whole Systems ","permalink":"https://davidetarasconi.com/due-futuri-in-cambio-di-uno/","summary":"\u003cp\u003eIl 23 Dicembre 2020 ho partecipato al Beat Camp 2020 organizzato da Fifth Beat.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQui sotto trovi le slide del mio intervento, e, a seguire, un po\u0026rsquo; di articoli e video interessanti al fine di capire meglio i temi che ho condensato in un intervento di poco più di mezz\u0026rsquo;ora.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"/files/beatcamp2020-due-futuri-compressed.pdf\"\u003eScarica le slide (PDF)\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"letture-ascolti-visioni\"\u003eLetture, ascolti, visioni\u003c/h2\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://bentoism.org/about/background\"\u003eThe origins of Bentoism\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.ted.com/talks/mariana_mazzucato_what_is_economic_value_and_who_creates_it\"\u003eWhat is economic value, and who creates it?\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://youtu.be/DIX72DVUz4A\"\u003eGood obstacle, bad obstacle\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://supergranular.substack.com/p/33-live-in-the-now\"\u003e33. Live in the now!?\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://scholars-stage.blogspot.com/2020/06/on-cultures-that-build.html\"\u003eOn Cultures That Build\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.nytimes.com/2015/09/21/technology/kickstarters-altruistic-vision-profits-as-the-means-not-the-mission.html\"\u003eKickstarter Focuses Its Mission on Altruism Over Profit\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.ted.com/talks/rabbi_lord_jonathan_sacks_how_we_can_face_the_future_without_fear_together\"\u003eHow we can face the future without fear, together (12'28\u0026quot;)\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.ted.com/talks/roman_krznaric_how_to_be_a_good_ancestor\"\u003eRoman Krznaric: How to be a good ancestor (7'04\u0026quot;)\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=mzr3F83Obr0\"\u003eBecoming a Better Ancestor | Roman Krznaric (1h22\u0026rsquo;)\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://elemental.medium.com/your-surge-capacity-is-depleted-it-s-why-you-feel-awful-de285d542f4c\"\u003eYour \u0026lsquo;Surge Capacity\u0026rsquo; Is Depleted — It\u0026rsquo;s Why You Feel Awful\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://blog.longnow.org/02020/10/21/the-data-of-long-lived-institutions/\"\u003eThe Data of Long-lived Institutions\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://walkerart.org/magazine/defuturing-the-image-of-the-future\"\u003eDefuturing the image of the future\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://blog.longnow.org/02020/07/20/six-ways-to-think-long-term-a-cognitive-toolkit-for-good-ancestors/\"\u003eSix Ways to Think Long-term: A Cognitive Toolkit for Good Ancestors\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"http://15x30.com/domande/che-mondo-stiamo-costruendo-2020\"\u003eChe mondo stiamo costruendo?\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://youtu.be/zD8xKv2ur_s\"\u003eThe importance of urgency (10\u0026rsquo;)\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://ideaspace.substack.com/p/ideaspace-2020-9a2\"\u003eIdeaspace 2020\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://ourworldindata.org/a-history-of-global-living-conditions-in-5-charts\"\u003eThe short history of global living conditions and why it matters that we know it\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.exurbe.com/on-progress-and-historical-change/\"\u003eOn progress and historical change\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=5_DZeG0SKEg\"\u003eArt Thinking + Technology: A Personal Journey of Expanding Space and Time | Scott Kildall (1h04\u0026rsquo;)\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://www.youtube.com/watch?v=bpO__4uisHc\"\u003eFederico Fubini presenta il suo nuovo libro \u0026ldquo;Sul Vulcano\u0026rdquo;\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e\u003ca href=\"https://youtu.be/PCwtsK_FhUw\"\u003eSeeing Whole Systems\u003c/a\u003e\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e","title":"Due futuri, in cambio di uno"},{"content":"Questo articolo è comparso originariamente sul agile monocle, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\nOgni volta che una nuova competenza inizia ad avere trazione ed essere sempre più richiesta ricadiamo automaticamente nella trappola della specializzazione: ci servono specialisti e ci ritroviamo a non sapere come integrare questi specialisti all\u0026rsquo;interno dei nostri team e progetti agili, e ci ritroviamo a dire cose come \u0026ldquo;la data science non è agile\u0026rdquo;.\nDato che in passato sono stato una persona che si occupava di dati, trovo molto interessante tutto quello che riguarda le opportunità e le difficolta di integrare la data science a livello organizzativo.\nQuesto articolo è un po\u0026rsquo; più articolato del solito, perché questo è un tema su cui sto facendo ricerca e lavorando da un po\u0026rsquo; di tempo, sono sicuramente interessato a lavorarci nel futuro, e quindi ho fatto un po\u0026rsquo; di compiti.\nI dati sono fuoco, non petrolio Penso che quello che renda i dati e la data science leggermente diversi da altre competenze che in precedenza abbiamo dovuto integrare nei nostri prodotti e nei nostri progetti sia il fatto che viviamo in un\u0026rsquo;epoca in cui siamo testimoni della massima differenza tra la quantità di dati disponibili, sia privatamente che pubblicamente, e la quantità di persone che capiscono anche solo le basi della potenzialità dei dati.\nAbbiamo quindi molti dati, una quantità in costante crescita di dati, e veramente poche persone davvero capaci di capirli — e no, per nessun motivo ha senso definire i dati come \u0026ldquo;nuovo petrolio\u0026rdquo;, una metafora più calzante è pensare ai dati come fuoco.\nCome il fuoco, quindi, i dati possono essere usati bene o male, possono essere pericolosi oppure aiutarci, ma soprattutto, i dati devono essere capiti da molto più persone, quindi prima di passare a trucchi e consigli su come integrare la data science nei progetti e nei prodotti, credo sia il caso di pensare al tema della alfabetizzazione dei dati.\nPrendendo spunto da questa interessante chiacchierata dalla Data Visualizazion Society riguardo l\u0026rsquo;alfabetizzazione dei dati, proverò a riassumere alcuni concetti chiave riguardo al significato della data literacy e come dovremmo agire al riguardo:\n“91% on Americans feel like they lost control of their data, they don’t know what they can do to get it back […] for most people data are impenetrable and they are only for people with ‘rarified skills’, we [as data practitioners] have expected for people to come at our table, but it’s incumbent upon us [as data practitioners] to build communities around data literacy”\n**Mary Aviles\n**Freelance multi-sector human experience strategist and researcher\n“With ‘data empathy’ you can understand the flow of data in the organization but most importantly you can understand the audience so you can understand that everyone doesn’t use data in the same way […] You don’t need to be a data scientist in order to be data literate […]”\n**Allen Hillery\n**Columbia University, Adjunct Faculty\n“[…] people and context are important […] how data can be used in their day-to-day life? […] realize that every single situation or most situations and decisions that you make are based on data and if you can find a way to read and interpret that data for yourself you’ll probably find that you are making better decisions in the long run.”\n**Rama Raphalalani\n**Monitoring, Evaluation, Research \u0026amp; Learning Officer, Data Innovator\n🛠 Adesso prova a fare questo: Da quella conversazione ho trovato questo template. Questo esercizio è accompagnato da questo ottimo articolo intitolato “The UX of Data” che spiega come e perché dovresti ridurre l\u0026rsquo;ambiguità e la confusione riguardo i dati nella tua organizzazion.\n🛠 Oppure prova questo: potrebbe essere utile applicare un modello di maturità delle tue analytics per fare una pensata su quello che è il livello di comprensione dei dati nella tua azienda.\nSono dati, non spilli Come dicevo nella introduzione, con nuovi bisogni servono nuove capacità, con nuove capacità ci rivolgiamo automaticamente agli esperti di un certo campo, creiamo nuovi titoli professionali, e tutto viene ridotto a \u0026ldquo;ci serve un data-qualcosa\u0026rdquo; oppure \u0026ldquo;abbiamo bisogno di un team di data-qualcosa\u0026rdquo;.\nQuesto è quello che chiamerei, basato al precedente tema di alfabetizzazione ai dati, una sorta di \u0026ldquo;esternalizzazione della alfabetizzazione\u0026rdquo;: a meno che si voglia fare un passo verso il miglioramento della comprensione dei dati nel nostro contesto, staremo sempre a girare in tondo al come integrare i dati nel nostro lavoro, nei nostri progetti e prodotti.\nCi sono sempre vie di uscita da questo circolo vizioso: prima di tutto smettiamola di considerare la persona data-qualcosa come fosse una specialista assoluta, rimossa da qualsiasi contesto. La persona data-qualcosa vive e respira dentro il contesto della tua industria, del tuo mercato, del tuo prodotto, del tuo team.\nQuesto è importante per due fattori\nA livello individuale, potremmo voler puntare su persone più generaliste. Questo è difficile da fare perché viviamo in un mondo che ancora valorizza più gli specialisti che i generalisti, ma “Working end-to-end provides increased context. While specialized roles can increase efficiency, it reduces context (for the data scientist) and leads to suboptimal solutions.” A livello di team, invece, sia esso un team interno in una grande aziende o una piccola agenzia, dovresti evitare di diventare \u0026ldquo;la fabbrichetta della data science\u0026rdquo;. Di nuovo, cadiamo vittme di vecchi modelli industriali per razionalizzare e ottimizzare il lavoro in termini di efficienza, a scapito della efficacia. “The goal of assembly lines is execution. […] But the goal of data science is not to execute. Rather, the goal is to learn and develop profound new business capabilities. […] With data science, you learn as you go, not before you go.” Come si rompono questi silo della data science per le singole persone, per i team e intere aziende?\nAllarga le tue competenze, non i tuoi titoli professionali Abbiamo pensato a lungo che la specializzazione fosse qualcosa che solo le aziende più grandi potevano permettersi: aziende più grandi di solito hanno il lusso di poter assumere persone altamente specializzate e poi mettere branchi di manager a gestire l\u0026rsquo;inevitabile surplus comunicativo e di coordinamento.\nDi conseguenza siamo portati a pensare che le aziende più piccole, non avendo quel lusso, sono intrinsecamente più fluide e generaliste nel modo in cui operano.\nQuesto non è sempre il caso, infatti possiamo avere:\naziende o team piccoli che sono una replica esatta della \u0026ldquo;fabbrichetta della data science\u0026rdquo; menzionata poco sopra; granzi aziende che si stanno rendendo conto che non si possono permettere di gestire tutto il surplus comunicativo che deriva da un certo tipo di organizzazione. Quindi se Netflix — non un\u0026rsquo;aziendina — si è accorta che non può mettere persone e team dentro dei silos, perché dovresti farlo tu?\n“Below are three broadly defined personas to help illustrate some of the different backgrounds, motivations, and activities of individuals in the analytics role at Netflix. […] Ultimately, these skills are all on a continuum, some broad and some deep, and these are just a few examples of such expertise. So if you find yourself connecting with any part of these descriptions, the analytics role could be for you.”\nColgo lo spunto di “skills on a continuum”, competenze lungo uno spettro, da Netflix per introdurre il concetto di “flexing”:\n“As a team goes about their work, the need to flex may arise to address disruptions, bottlenecks, and issues with flow through the system. Flexing in an agile context is when a team member (or members) temporarily contribute to a role or activity that is not their primary function.”\n🛠 Adesso, prova questo: disegna il tuo processo di lavoro come nell\u0026rsquo;immagine qui sopra, metti in fila tutte le persone che contribuiscono, indica dove, come, quanto e con che livello di competenza. Vedrai dei \u0026ldquo;buchi\u0026rdquo;, vedrai opportunità, potrai iniziare a capire come puoi individuare e gestire colli di bottiglia, tempi di attesa, incomprensioni, dipendenze o semplici carenze di competenza. Per il massimo impatto e divertimento ti consiglio di fare questo esercizio non con un solo team ma coinvolgendone molti.\nLa data science è agile? Sarò breve: in ultima istanza, i valori e i principi agili sono basati sull\u0026rsquo;empirismo, quindi se stai facendo data science stai intrinsicamente approcciando il tuo lavoro con metodo scientifico quindi non c\u0026rsquo;è davvero spazio per l\u0026rsquo;affermazione \u0026ldquo;la data science non è agile\u0026rdquo;.\nQuello che si intende davvero quando si dice \u0026ldquo;la data science non è agile\u0026rdquo; è che non si riesce a incastrare il risultato di un team interno o un fornitore di data science (probabilmente sconnesso dal resto dell\u0026rsquo;organizzazione) al lavoro di un altro team Scrum (probabilmente disfunzionale).\nSpero che queste riflessioni ti siano state utili e magari ti aiutino a fare qualche passo indietro rispetto ai \u0026ldquo;team che lavorano in sprint\u0026rdquo; e avere più visione di insieme: tornerò sull\u0026rsquo;argomento perché — come facilmente intuibile – c\u0026rsquo;è tanto da dire.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/12/14/la-data-science-non-e-abbastanza-agile/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003eQuesto articolo è comparso originariamente sul \u003ca href=\"https://agilemonocle.substack.com/p/-agile-monocle-s01e04\"\u003eagile monocle\u003c/a\u003e, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003chr\u003e\n\u003cp\u003eOgni volta che una nuova competenza inizia ad avere trazione ed essere sempre più richiesta ricadiamo automaticamente nella trappola della specializzazione: ci servono specialisti e ci ritroviamo a non sapere come integrare questi specialisti all\u0026rsquo;interno dei nostri team e progetti agili, e ci ritroviamo a dire cose come \u003cem\u003e\u0026ldquo;la data science non è agile\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e","title":"La data science non è abbastanza agile?"},{"content":" \u0026ldquo;Anxiety is very good at telling you that not only are you the problem with your current situation, but that your current situation will never, ever change. And when you try to either ground yourself in it—madness—or imagine yourself out of it—double madness—you end up trapped in an Escher-sided box. Every way you walk is down.\u0026rdquo;\n33. Live in the now?!\nIl sottotitolo di quello che sto per scrivere avrebbe potuto tranquillamente essere: “Come può un non-ottimista pensare al futuro?”.\nÈ stato abbastanza difficile fare il mio lavoro quest’anno: cercare di spiegare e insegnare metodi che hanno a che fare con il cambiare il proprio modo di lavorare nel corso di una pandemia è stato un po’ come cercare di spegnere un incendio con un bicchiere d’acqua.\nC’è una dimensione di presentismo in tutto quello che facciamo, ma non solo, di presentismo individualista: questo è stato reso molto più evidente dalla situazione contingente di emergenza che abbiamo vissuto e stiamo vivendo tutt’ora.\nGiusto per intenderci: credo sia assolutamente normale che ci siano venuti i paraocchi e la visione a tunnel, anche solo per una risposta fisiologica di tipo fight-or-flight.\nTuttavia questo modo di operare non è sostenibile nel lungo periodo: il fight-or-flight serve per prendere decisioni nell’immediato, può essere una tattica per salvarsi nel breve periodo ma non è una strategia per il lungo termine.\nIn questo ultimo mese mi sono imbattuto nel lavoro di Roman Krznaric, in particolare nel suo ultimo libro, The Good Ancestor (video breve qui, lungo qui): anche lui tratta preliminarmente l’argomento delle nostre battaglie interne, che esemplifica con il pensiero-marshmallow (gratificazione istantanea vs. gratificazione rimandata, vedi celebre esperimento) e il pensiero-ghianda (a lungo termine).\nCome faccio ad uscire e fare uscire le persone da un loop di pensieri a brevissimo termine? La domanda che mi sono posto è quella a cui mi serve rispondere comunque per sopravvivenza, ma una sopravvivenza di medio se non addirittura di lungo periodo.\nPensavo di essere ben attrezzato ma mi sono accordo che la mia attrezzatura non era condivisa o facilmente condivisibile con gli altri.\nPer fare un esempio banale: pensavo che avere degli ottimi principi e pratiche lavorando da remoto mi salvasse dal caos e invece no, sono stato travolto dal caos pure io per il semplicissimo principio che “nessun uomo è un’isola”.\nÈ stato difficile uscire dalla modalità sopravvivenza per fare una serie di passi indietro e capire cosa diavolo stava succedendo, e quello che stava e sta succedendo, in estrema sintesi, sono fondamentali distorsioni di due aspetti:\nla nostra percezione del tempo la nostra percezione dell’altro Per indirizzo di ricerca volontaria o per serendipità sono incappato in diverse riflessioni e strumenti per riuscire a “vedere il futuro”: non sono un letterato, uno psicologo o un filosofo, quindi ho bisogno di strumentazione pratica per capire — che tendenzialmente è come mi sono accorto di funzionare, ovvero 1) prima faccio le cose, nella pratica, poi 2) ne capisco le implicazioni teoriche.\nIl problema di quando si parla di noi, gli altri e il futuro è che troppo spesso si fanno voli pindarici su utopie più o meno socialiste e/o anarchiche: siccome credo che l’interesse personale e il capitalismo guideranno ancora per molto diversi aspetti socio-economici, cerchiamo di pensare ad un futuro con scenari quantomeno plausibili.\nAvverto un certo senso di urgenza, oltre che di importanza, sul costruire un futuro migliore, che viene sempre descritto così — costruire un futuro migliore — e finchè verrà descritto così dubito che ci metteremo a costruire un futuro migliore.\nBentoism è un esercizio per superare l’interesse personale individuale e la visione incentrata sul presente: puoi iniziarlo a fare semplicemente per potenziare la to-do list della prossima settimana.\nQuesto, schema, il bento, viene definito come una mappa, anche se a ben vedere è più una bussola, anzi, a voler essere davvero precisini sono i punti cardinali di una bussola che orientano la nostra percezione del tempo e dell’altro.\nTorno al potenziale sottotitolo di questo articolo: “Come può un non-ottimista pensare al futuro?”. Innanzitutto rendendosi conto che ottimismo e speranza sono due cose diverse, e che a ben vedere l’ottimismo spesso e volentieri porta alla passività, diversamente dalla speranza.\nIn questi mesi ci è capitato sicuramente, innumerevoli volte di pensare che le nostre azioni individuali siano inutili al fine di cambiare le cose, ma pensiamo in questo modo perché pensiamo in maniera sbagliata al concetto di “progresso”.\nIl cambiamento non parte mai da zero e non è mai lineare, questo significa che, in ogni momento della storia, basta un certo numero di azioni per superare la “soglia del cambiamento”: nel corso del tempo di troveremo fare un certo numero di scelte, alcune delle quali saranno threshold choices, mentre altre non porteranno a nulla.\nAvere speranza significa agire quasi come un investitore: dobbiamo avere un portfolio di cause e di cambiamenti che crediamo possibili e che orientano il nostro cambiamento, nell’ottica che poche di queste “facciano il botto” e alzino il livello medio del nostro progresso.\nLa differenza tra un ottimista e uno speranzoso, in buona sostanza, è che un ottimista pensa alle probabilità, mentre uno speranzoso pensa alle possibilità: il problema di pensare unicamente alle probabilità è quello di ricadere nel pensiero presentista, quindi vedremo comunque il futuro attraverso la lente del presente — e il nostro presente al momento ci rimanda a un futuro fatto di progressi statisticamente improbabili.\nQuesto non significa che non esistano molteplici possibilità di progresso — e sul progresso chiudo e vi invito a seguire questa lunga ma interessante disamina di come il concetto stesso di progresso è stato manipolato e distorto nel tempo.\n\u0026ldquo;Progress is not inevitable, but it is happening.\nIt is not transparent, but it is visible.\nIt is not safe, but it is beneficial. It is not linear, but it is directional.\nIt is not controllable, but it is us. In fact, it is nothing but us.\u0026rdquo;\nAda Palmer\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/12/04/il-futuro-per-chi-non-e-ottimista/","summary":"\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e\u003cem\u003e\u0026ldquo;Anxiety is very good at telling you that not only are you the problem with your current situation, but that your current situation will never, ever change. And when you try to either ground yourself in it—madness—or imagine yourself out of it—double madness—you end up trapped in an Escher-sided box. Every way you walk is down.\u0026rdquo;\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://supergranular.substack.com/p/33-live-in-the-now\"\u003e33. Live in the now?!\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003eIl sottotitolo di quello che sto per scrivere avrebbe potuto tranquillamente essere: \u003cem\u003e“Come può un non-ottimista pensare al futuro?”\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e","title":"Il futuro, per chi non è ottimista"},{"content":"Questo articolo è comparso originariamente sul agile monocle, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\nSe avessi un euro per tutte le volte che qualcuno mi ha detto \u0026ldquo;Facciamo tropper riunioni\u0026rdquo;, non avrei dovuto scrivere questo articolo.\nSentite, lo capisco, ma dire \u0026ldquo;Facciamo troppe riunioni\u0026rdquo; è come andare dal dottore e dire \u0026ldquo;Dottore, dottore, mi fa male la pancia!\u0026rdquo;: quello che state descrivendo è un sintomo, non la malattia.\nI sintomi possono essere descritti in modi diversi da diversi team:\nTroppe call su Zoom Troppi canali su Slack Troppe email Tutto quello detto prima Queste sono definizioni migliori dei sintomi, ma sono comunque solo sintomi: nello specifico questi rivelano uno sbilanciamento percepito nei modi in cui un team o una azienda comunicano o ci si aspetta che comunichino — riunioni che dovevano essere una email, email che dovevano essere chat, chat che dovevano essere telefonate, telefonate che dovrebbero essere documenti.\nProva a fare questo: conta il numero di riunioni che hai fatto la scorsa settimana_._ Dalla prossima settimana inizia a cancellare riunioni a caso. Continua a cancellare riunione fino a che raggiungi il numero di riunioni che ti aggrada. Come ti senti?\n\u0026hellip;no, scherzavo, non farlo: non funziona proprio così e dubito che sentiremo mai qualcuno dire \u0026ldquo;Facciamo il giusto numero di riunioni\u0026rdquo;.\nCorreggi, aggiungi, chiarisci C\u0026rsquo;è una metrica Lean che è molto interessante se la applichiamo alla maniera in cui comunichiamo, e si chiama Percent complete and accurate (%C\u0026amp;A).\nIl che significa, quanto del nostro lavoro può essere considerato completo senza dover:\nCorreggere informazioni o materiali che abbiamo ricevuto ed erano incorretti Aggiungere informazioni che mancavano e avrebbero dovuto esserci Chiarire informazioni che avrebbero dovuto essere più chiare Quando sento \u0026ldquo;troppe riunioni\u0026rdquo;, quello che sent davvero è \u0026ldquo;dobbiamo Correggere, Aggiungere e Chiarire la maggior parte delle nostre informazioni, nella maggior parte delle volte\u0026rdquo;.\nQuesto modo di comunicare frammenta il nostro lavoro, ci obbliga a frequenti cambiamenti di team, causando ritardi.\nProva a fare questo: Pensa a quanta informazione hai ricevuto nella scorsa settimana che hai dovuto correggere, aggiungere o chiarirare. Era il 10%, il 50% o il 90%? Forse alcune fasi del tuo lavoro hanno uno 0%, mentre altre il 90%? Perché credi succeda?\nRiduci i tuoi livelli di CAC Come usare CAC per migliorare la tua comunicazione:\nCorreggere informazioni: informazioni incorrette si trovano dentro o fuori il tuo team. Dobbiamo fare i detective e scoprire qual è la fonte delle informazioni incorrette, e trovare un modo per evitare di dover correggere queste informazioni in continuazione. Una volta che l\u0026rsquo;hai fatto condividi con tutti che hai corretto le informazioni incriminate. Aggiungere informazioni: mancavano informazioni, quindi ci sono informazioni parziali da qualche parte dentro o fuori il tuo team. Di nuovo dobbiamo essere un po\u0026rsquo; dei detective e se saremo fortunati potremmo trovare documentazione che magari è corretta ma non è aggiornata o completa. Potrebbe essere una buona occasione per rafforzare l\u0026rsquo;abitudine a mantenere le informazioni aggiornate. Chiarire informazioni: questo è più un problema di chiarezza, forse abbiamo un documento o una knowledge base, e l\u0026rsquo;informazione è sia corretta che completa, ma il modo in cui è scritta non è comprensibile da tutti. Lavora su un glossario se c\u0026rsquo;è molto gergo, rendila \u0026ldquo;a prova di stagista\u0026rdquo; — che significa che chiunque veda questa informazione dovrebbe capirla senza altre spiegazioni aggiuntive. Prova a fare questo: pensa a quante volte hai dovuto correggere, aggiungere e chiarire informazioni nell\u0026rsquo;ultima settimana. Qual è stata la modalità principale? Correzione, aggiunta o chiarimento? Prendi nota di quali fra queste accadono con più frequenza e agisci di conseguenza.\nRiunioni a prova di CAC (\u0026hellip;) Fare riunioni è lavoro, e il lavoro della conoscenza dipende pesantemente dalla condivisione di informazioni, non solo dalle capacità tecniche e lavoro individuale: migliorando le riunioni andremo a ridurre i ritardi e i fallimenti causati dalla condivisione disfunzionale di informazioni, così che possiamo focalizzarci maggiormente sul lavoro individuare e asincrono.\nNon approfondirò quando usare quale canale di comunicazione e perché, con l\u0026rsquo;obiettivo di evitare le riunioni, ma, se davvero dobbiamo fare una riunione (che ti ricordo dovrebbe essere la nostra ultima risorsa), proviamo a usare il concetto di CAC per migliorare la nostra agenda e come la riunione viene gestita.\n1. Mettiamo un titolo I titoli delle riunioni sono più importanti di quanto pensiate. Non usate titoli generici e vaghi. Imparate dalle pratiche di click-baiting che vedete tutti i giorni (\u0026ldquo;Tre modi per migliorare la nostra API di autenticazioni, la seconda ti sorprenderà!\u0026rdquo;). Rendete i titoli specifici. Riciclate carte, plastica, alluminio: non riciclate i titoli delle riunioni.\nÈ una riunione per correggere, aggiungere o chiarire informazioni? Su cosa? Con chi? Mettetelo nel titolo. Siate molto specifici sul tema della riunione, la renderà più breve.\n2. Agende Potremmo indovinare l\u0026rsquo;oggetto della riunione con un titolo accattivante, oppure no: in ogni caso non c\u0026rsquo;è alcuna scusa per non avere una agenda. Le agende non sono così difficili da fare: nel più semplice dei casi, una agenda può essere una lista di domande a cui occorre trovare una risposta.\nA seconda del numero e dal tipo di domande, dovrai prenderti cura della gestione dei tempi della riunione. Raccogli una lista di domande in anticipo, e mettile nell\u0026rsquo;agenda, non dimenticandoti di classificarle come:\nrichiesta di correzione richiesta di aggiunta richiesta di chiarimento Prioritizza e limita i tempi quanto più possibile in anticipo. Un esempio di agenda potrebbe essere:\nCheck-in (5’) Richiesta di correzione #1: [argomento A] (5’) Richiesta di correzione #2: [argomento B] (5’) Richiesta di aggiunta: [argomento C] (5’) Richiesta di chiarimento: [argomento D] (5’) Azioni a seguire (10’) 3. Azioni Non limitarti a parlare e basta. Hai fatto una riunione, hai parlato di quali informazioni andavano corrette, aggiunte o chiarite, adesso devi far seguire delle azioni che - sorpresa! - possono essere di tre tipi:\nAzione di correzione delle informazioni\nA seconda del contesto, questo potrebbe essere uno dei peggiori problemi da risolvere. Significa che abbiamo informazioni sbagliate in giro per la nostra organizzazione o team, e dobbiamo individuarne la fonte, valutarne l\u0026rsquo;impatto e prepararci sia per correggere l\u0026rsquo;informazione e avere un piano di riserva per tutti i problemi che sorgeranno qui e là fino a che l\u0026rsquo;informazione corretta cono sarà condivisa con tutti.\nAzione di aggiunta di informazioni\nAd esempio, potremmo avere un doppio problema da risolvere. Uno è quello di aggiungere l\u0026rsquo;informazione dove le persone si aspetterebbero di trovarla, e l\u0026rsquo;altro è che probabilmente dovremo migliorare le nostre pratiche di aggiornamento delle informazioni, magari usando documentazione più leggere a semplice, prendendosi il tempo di aggiungere nuove informazioni in maniera ricorrente.\nAzione di chiarimento delle informazioni\nAd esempio, potremmo avere persone senior e junior che lavorano assieme a coppie per trovare la maniera migliore per descrivere meglio qualcosa, rendere il linguaggio più chiaro e aggiornare documenti secondo queste logiche.\nUsa lo schema azione \u0026gt; cosa \u0026gt; chi \u0026gt; quando \u0026gt; deliverable per tenere traccia del progresso su queste azioni. Mettile nella tua to-do list o backlog, se ne hai uno (consiglio: dovresti).\nSe lo trovi utile e lo conduci bene, potresti rendere la tua riunione CAC un evento ricorrente. Se questo tipo di riunione diventano una abitudine queste riunioni potrebbero addirittura diventare non necessarie, e potrebbero essere sostituite da altre pratiche — argomento per un prossimo articolo.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/09/21/hai-mai-fatto-il-giusto-numero-di-riunioni/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003eQuesto articolo è comparso originariamente sul \u003ca href=\"https://agilemonocle.substack.com/p/-agile-monocle-s01e02\"\u003eagile monocle\u003c/a\u003e, la mia newsletter in lingua inglese in cui parlo di agile non come un martello ma come una lente attraverso cui osservare il modo in cui lavoriamo.\u003c/em\u003e\u003ca href=\"https://cdn.substack.com/image/fetch/f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fbucketeer-e05bbc84-baa3-437e-9518-adb32be77984.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F61c23f83-3132-4d2f-bc16-d5b1b4c9c881_500x300.png\"\u003e\u003c/a\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSe avessi un euro per tutte le volte che qualcuno mi ha detto \u0026ldquo;Facciamo tropper riunioni\u0026rdquo;, non avrei dovuto scrivere questo articolo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSentite, lo capisco, ma dire \u0026ldquo;Facciamo troppe riunioni\u0026rdquo; è come andare dal dottore e dire \u0026ldquo;Dottore, dottore, mi fa male la pancia!\u0026rdquo;: quello che state descrivendo è un sintomo, non la malattia.\u003c/p\u003e","title":"Hai mai fatto il giusto numero di riunioni?"},{"content":"Questo articolo è apparso originariamente in inglese su agile monocle, la newsletter in cui parlo di agile non come un martello ma come di una lente attraverso cui osservare il lavoro che facciamo.\nQuesto articolo riguarda le dinamiche, in particolare le dinamiche di team e organizzative.\nMolto spesso agile viene associato a delle mere meccaniche: sia Scrum che Kanban offrono più di un modo per essere resi stupidi e derubati dei loro valori e principi originari, al punto di diventare semplicemente delle checklist di cose da fare per essere agili — \u0026ldquo;fai lo standup, fai la retrospettiva, controlla la tua velocity, controlla il work-in-progress, girati a destra, girati a sinistra, fai un salto, sorridi, sorridi di più, #happynessatwork\u0026rdquo;.\nTi propondo di aprire la mente e gli occhi, e di dare un\u0026rsquo;occhiata a come davvero le cose si muovono all\u0026rsquo;interno di un team e di una organizzazione, ci stai?\nHai mai visto un team stabile? Adoro il lavoro che Heidi Helfland ha fatto per sgretolare il mito del team piccolo, stabile, autonomo e cross-funzionale che non è mai esistito nella storia dei team.\nIn questo video di 15 minuti spiega i concetti di base del suo libro, \u0026ldquo;Dynamic Reteaming\u0026rdquo;, che ha scritto basandosi sulle sue esperienze professionali, non basandosi su qualche applicazione teoretica di Scrum o di, iddio che ne scampi, del Modello Spotify. Se sei interessato a qualcosa di più lungo e che entra maggiormente nel dettaglio dei concetti c\u0026rsquo;è una una versione più lunga:\n“If change is constant, you better get good at it”\nMi ha fatto pensare a quanto, come consulenti, ci piace parlare del modello di Tuckman, ma non offriamo mai consigli pratici sul come gestire le differenti fasi di un ciclo di vita di un team. L\u0026rsquo;approccio di helfland mi ha fatto pensare che il modello di Tuckman potrebbe non essere nemmeno il miglior modo per imparare e insegnare come approcciare le dinamiche di team, mentre il modello ecocycle/panarchy è sicuramente più adeguate — ma questo è argomento per un altro articolo\u0026hellip;\nQuello che succede spesso che mettiamo troppo valore nella stabilità e nella permanenza di un team: i team non sono mai davvero stabili e dovremmo gestire questa dinamicità con approcci adeguate — ad esempio imparando a gestire le dinamiche senza forzare modelli statici e meccaniche prescrittive.\nHai mai visto un team cross-funzionale? Sempre sul tema \u0026ldquo;cose che esistono solo nella teoria\u0026rdquo;, dopo il concetto di team stabile, vediamo quante volte abiamo sentito quanto fosse buona l\u0026rsquo;idea di organizzare l\u0026rsquo;intera azienda o il dipartimento sviluppo prodotti basandoli su un certo numero di team piccoli e cross-funzionali, e di come questo fosse un requisito obbligatorio per l\u0026rsquo;agilità.\nMa che succederà mai se non abbiamo un team cross-funzionale? Aspettate un momento: mi state dicendo che un team cross-funzionale è l\u0026rsquo;unica soluzione alla pandemia, alla fame nel mondo e per il raggiungimento della pace nel mondo?\nQuesto è un articolo interessante per molte ragioni: in primis, parla di tecnologia. Inoltre descrive una evoluzione organizzativa nel corso del tempo. Poi prende in considerazione sia problemi tecnologici che organizzativi (avete forse notate che, ad un certo punto, ci siamo dimenticati che la maggior parte dei principi agili arrivano dal mondo del software\u0026hellip;). Infine: questo articolo affronta la realtà che non tutti i team sono e possono essere ricondotti al mitico team, piccolo, autonomo, e cross-funzionale che Scrum predica come essenziale al fine del raggiungimento dell\u0026rsquo;agilità\nUn altro, ultimo punto, forse più importante dei precedenti, per chiudere: non viene prescritto un modello organizzativo, ma vengono aperte una serie di possibilità e scenari su come evolvere nel tempo, dato che saremo sempre e per sempre coinvolti nel processo di cambiare l\u0026rsquo;organizzazione.\nDi nuovo: se devi cambiare costantemente, è meglio diventare molto bravi a farlo. Alcuni strumenti che ci possono venire in soccorso, sono il Wardley Mapping e i concetti di Team Topologies.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/09/14/hai-mai-visto-un-team-piccolo-autonomo-stabile-e-cross-funzionale/","summary":"\u003cp\u003e\u003cem\u003eQuesto articolo è apparso originariamente in inglese su \u003ca href=\"https://agilemonocle.substack.com/p/-agile-monocle-s01e01\"\u003eagile monocle\u003c/a\u003e, la newsletter in cui parlo di agile non come un martello ma come di una lente attraverso cui osservare il lavoro che facciamo.\u003c/em\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuesto articolo riguarda le dinamiche, in particolare le dinamiche di team e organizzative.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMolto spesso agile viene associato a delle mere meccaniche: sia Scrum che Kanban offrono più di un modo per essere resi stupidi e derubati dei loro valori e principi originari, al punto di diventare semplicemente delle checklist di cose da fare per essere agili — \u003cem\u003e\u0026ldquo;fai lo standup, fai la retrospettiva, controlla la tua velocity, controlla il work-in-progress, girati a destra, girati a sinistra, fai un salto, sorridi, sorridi di più, #happynessatwork\u0026rdquo;\u003c/em\u003e.\u003c/p\u003e","title":"Hai mai visto un team piccolo, autonomo, stabile e cross-funzionale?"},{"content":"Free but not cheap significa fare cose gratis, ma che non sono convenienti: ovvero, nessuno mi paga per farle e mi richiedono un sacco di tempo e impegno.\nMa le faccio lo stesso perché:\nMi piace farlo Mi diverte farlo Facendole, miglioro Crea valore per me e spesso anche per altri Breve parantesi su “gli altri” e “valore”: tra i motivi per cui lo faccio notate l’assenza di quello a cui è naturale pensare, ovvero “ricevere like” o “costruire una audience”.\nPer quanto, innegabilmente, “ricevere like” e “costruire una audience” siano entrambe fonti di rilascio di endorfine, che in questo periodo aiutano, la manciata di like e alcune decine di persone che mi seguono non sono certo sufficienti a giustificare l’impegno che ci metto nel fare quello che faccio nel “tempo libero”.\nCredo, inoltre, che il modello “influencer” sia superato, e pure quello dei “1000 veri fan” non sia più attuale.\nIn questo momento storico in cui si deve uscire dai modelli che funzionavano fino a ieri, credo anche che il “come si sta online”, come persone e professionisti, debba cambiare radicalmente, non fosse altro perché sta già cambiando.\nHo iniziato a prestare più attenzione a quello che faccio nel tempo libero, perché diverse persone mi hanno chiesto se potevano pagarmi per qualcosa che stavo facendo senza alcun pensiero di “monetizzazione”.\nOltre all’inevitabile imbarazzo — ho 36 anni e 15 anni di esperienza lavorativa, e ancora quando mi chiedono “quanto costa?” mi imbarazzo — queste domande mi hanno fatto riflettere sul fatto che probabilmente non presto sufficiente attenzione a tutte le cose che faccio.\nPer cui, ecco, ad esempio, tra Marzo e Aprile ho:\nCucinato una newsletter a Marzo Cucinato una newsletter ad Aprile (sì, già che c’ero ho rivisto grafica e layout) Ho scritto su cosa significa fidarsi ai tempi del lavoro da remoto Ho rivisto quasi completamente grafica e CSS di questo sito Ho scritto cosa significhi vivere e lavorare da casa a Milano in questa situazione Ho creato un corso online, nel tempo libero, con mezzi di fortuna Ho creato uno strumento di annotazione visuale per workshop virtuali Creato una serie di “parole abusate\u0026quot; Sto, come probabilmente immaginate, dimenticando sicuramente qualcosa In tutto questo, comunque, ho un lavoro — anzi, tecnicamente, al momento, ne ho due.\nQuindi non lo faccio per soldi, non lo faccio perché ho eccesso di tempo libero: lo faccio principalmente perché crea valore per me e, in seconda battuta potrebbe creare valore per qualcun altro.\nLo faccio, anche, perché fare è il modo migliore per imparare.\n“I have the advantage of having found out how hard it is to get to really know something. How careful you have to be about checking your experiments. How easy it is to make mistakes and fool yourself. I know what it means to know something.”\n— Richard Feynman\nNon è solo un picco di produttività da coronavirus. Alcune di queste cose le faccio regolarmente. Alcune di queste cose le faccio regolarmente da anni. Molte di queste cose sono basate su abitudini che mi porto avanti dai tempi da quando ero bambino.\nRiprendendo Feynman, so cosa significa conoscere qualcosa, perché so cosa significa non conoscerlo: esporre il processo di come impari attraverso quello che fai ha un valore immenso.\nEsporre il processo non ha niente a che fare con essere esperti, ma, al contrario, ha ha che fare con il creare una connessione con gli altri perché puoi condividere gli sbagli e le cose che “ti escono male” (come il mio italiano e i CSS di questo sito).\n“A lot of first-timers are making the same mistake: They’re listening to experts. Experts can make things grow that you can’t, because they are experts. What you need is a terrible gardener to tell you what anybody can grow.”\n– Tamar Haspel\nForse, un giorno, tutto questo avrà anche un valore economico. Forse mi farò pagare. Forse diventerà un lavoro. Ma non è quello l’obiettivo, nel frattempo mi crogiolo nel processo, che è sempre la parte più interessante.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/05/01/free-but-not-cheap/","summary":"\u003cp\u003e\u003ca href=\"https://austinkleon.com/2020/02/17/free-but-not-cheap\"\u003eFree but not cheap\u003c/a\u003e significa fare cose gratis, ma che non sono convenienti: ovvero, nessuno mi paga per farle e mi richiedono un sacco di tempo e impegno.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMa le faccio lo stesso perché:\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003eMi piace farlo\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eMi diverte farlo\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eFacendole, miglioro\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eCrea valore per me e spesso anche per altri\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003eBreve parantesi su “gli altri” e “valore”: tra i motivi per cui lo faccio notate l’assenza di quello a cui è naturale pensare, ovvero “ricevere like” o “costruire una audience”.\u003c/p\u003e","title":"Free but not cheap"},{"content":"Da tre anni a questa parte faccio un mestiere che ha a che fare con l’insegnare agli adulti modi alternativi di lavorare. È un mestiere che si svolge di persona, estremamente relazionale: le lezioni e i workshop includono tante attività pratiche.\nLa situazione che si è creata quindi con la pandemia si è rivelata parecchio critica, anche considerando la mia posizione di professionista in partita IVA. Essere impossibilitato a svolgere il mio mestiere significa non guadagnare.\nOltre a dover ingegnarmi sul come gestire questa transizione da fisico e in presenza a digitale e remoto con i clienti che seguo, ho sentito il bisogno di dover fare esperimenti ulteriori.\nTutto questo è successo tra l’8 Marzo e il 24 Aprile, nell’arco di 7 settimane, le prime due di onboarding e progettazione, le successive cinque di esecuzione del corso: un corso online in 7 lezioni, partito da un fraintendimento, e che ha coinvolto due classi per un totale di 17 persone — facciamo 18, me incluso.\nHAPPY ACCIDENTS La mia prima idea era quella di sottoporre le persone alle registrazioni di una serie di lezioni che avrei fatto.\nHo scritto un post al riguardo su Facebook l’8 Marzo.\nSubito mi sono resto conto che la mia mancanza di chiarezza ha creato un equivoco fondamentale: le persone pensavano che io stessi organizzando un vero e proprio corso, e non che volessi semplicemente mettere a disposizione delle lezioni registrate altrove.\n“Già che sono in ballo, balliamo”, mi sono detto e quindi ho iniziato ad organizzare un corso online, da gestire nel tempo libero.\nGESTIRE L’ONBOARDING La prima cosa che ho fatto è stata aggiornare il mio post su Facebook, aggiungendo un Google Form per raccogliere le email delle persone interessate. Metodo brutale, ma non c’era tempo e voglia per l’eleganza.\nLa seconda cosa che ho fatto è stata creare una mailing list, usando TinyLetter.\nSONDARE L’AUDIENCE Benché avessi una quasi assoluta certezza del percorso e dei contenuti, grossi dubbi aleggiavano circa durata delle lezioni e cadenza delle stesse.\nLa mia prima comunicazione - avvenuta il 10 Marzo - è stata per chiedere, sempre con un Google Form, quali erano le preferenze in merito di:\nDurata della singola lezione Se meglio durante la settimana o nel weekend Fascia oraria preferita Quale frequenza e cadenza risultava sostenibile Raccolti i dati, magari non statisticamente significativi ma fortunatamente con indicazioni chiare, il passaggio successivo è stato fare emergere la prima classe.\nFORMATO DEL CORSO Sono arrivato a delineare un corso con queste caratteristiche:\n7 lezioni da 50 minuti ciascuna svolte prevalentemente alle 18:30 Titoli e temi delle lezioni:\nAgile I Agile II Agile II Scrum I Scrum II Kanban I Kanban II CREARE LA PRIMA CLASSE L’approccio che ho usato è stato first come, first served, ovvero ho chiesto - il 14 Marzo, tramite sondaggio su Doodle - in quale giornata le persone avrebbero potuto partecipare alla prima lezione.\nMi sono dato delle soglie minime di preferenze, e, scegliendo il giorno con il maggior numero di iscritti ho creato la mia prima classe (nome in codice: Starbuck), di 9 persone.\nHo creato una mini-newsletter dedicata a questa classe, che ho gestito interamente tramite GMail.\nCREARE LA SECONDA CLASSE A questo punto mi sono trovato ad avere ancora un gruppo di persone che avrebbero potuto fare parte della seconda classe. Con una comunicazione mirata a loro, adottando sempre il criterio first come, first served, ho aperto un nuovo sondaggio, con la medesima modalità utilizzata per la prima classe.\nIn questo modo è nata la seconda classe, nome in codice “Helo”, di 8 persone.\nAnche per questa classe ho creato una mini-newsletter dedicata.\nIl 23 Marzo ho poi inviato una comunicazione a tutti coloro che non erano stati inclusi in queste due classi, dicendo che avrei proseguito l’esperimento con le due classi prima di aprirne di altre.\nSVOLGIMENTO DELLE LEZIONI Mi sono dato un flusso di lavoro e comunicazioni uniformi e ricorrenti, e per ciascuna classe ho comunicato in questo modo, prima e dopo ogni singola lezione.\nPrima della lezione:\nSondaggio Doodle per individuale la giornata migliore Email di conferma per la data + Link a meeting Zoom (verso la fine del corso ho integrato inviti di Google Calendar) Dopo la lezione:\nEmail con registrazione della lezione e slide Sondaggio Doodle per lezione successiva CRONISTORIA DELLE LEZIONI 20 Marzo: Classe Starbuck, lezione 1/7 25 Marzo: Classe Helo, lezione 1/7 27 Marzo: Classe Starbuck, lezione 2/7 1 Aprile: Classe Helo, lezione 2/7 3 Aprile: Classe Starbuck, lezione 3/7 8 Aprile: Classe Starbuck, lezioni 4-5 9 Aprile: Classe Helo, lezioni 4-5 11 Aprile: Classe Starbuck, Q\u0026amp;A su Scrum 16 Aprile: Classe Helo, Q\u0026amp;A su Scrum 17 Aprile: Classe Starbuck, lezione 6/7 23 Aprile: Classe Helo, lezione 6/7 24 Aprile: Classe Starbuck, lezione 7/7 TBD: Classe Helo, lezione 7/7 Le lezioni 4 e 5, su Scrum, sono avvenite in modalità asincrona, ovvero ho registrato una spiegazione senza fare una lezione in tempo reale.\nSi è trattato di un esperimento nell’esperimento: la possibilità di potersi guardare lezioni in indipendenza è uno degli aspetti, magari ovvi ma che avevo sottovalutato, che è risultato essere importante.\nAltrettanto efficaci si sono rivelati le sessioni di puro Q\u0026amp;A che ho organizzato a seguito della condivisione dei video. Questo aspetto in particolare mi ha portato ad una serie di considerazioni di cui parlerò in un prossimo articolo.\nLO “STACK” TECNOLOGICO Gli strumenti li ho già menzionati quasi tutti, qui e là, ma per fare tutto questo mi sono affidato a:\nGoogle Forms: Per sondaggi iniziali e finali Doodle: Per pianificare le singole lezioni TinyLetter: Per inviare email a tutti Zoom: Per effettuare e registrare le lezioni assieme Dropbox: Per salvare registrazioni, slide e materiali Google Slides: Per il materiale del corso GMail: Per le comunicazioni mirate alle singole classi Google Calendar: Per gli inviti Miro: Come lavagna virtuale in alcune lezioni È possibile mi stia dimenticando qualcosa Tutto questo è estremamente sub-ottimale e richiede parecchio lavoro manuale, ma non era il momento di affidarsi a piattaforme di e-learning più sofisticate, volevo fare qualcosa di rapido con gli strumenti che avevo a portata di mano.\nLESSON LEARNED Tutto questo è successo tra l’8 Marzo e il 24 Aprile, nell’arco di 7 settimane, le prime due di onboarding e progettazione, le successive cinque di esecuzione del corso.\nVisto che mi sto dilungando parecchio, il tema di una lista ragionata di considerazioni su cosa ho imparato lo tratterò in un altro articolo.\nDatemi un attimo che arriva.\nRINGRAZIAMENTI Un ringraziamento a Matteo, Caterina, Angelo, Aurora, Antonello, Chiara, Alberto, Jaga, Michela, Andrea, Lorenzo, Roberta, Oriella, Margherita, Matteo, Giuseppe, Maurizio, Mattia e Carlo.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/04/25/creare-un-corso-online-in-quarantena/","summary":"\u003cp\u003eDa tre anni a questa parte faccio un mestiere che ha a che fare con l’insegnare agli adulti modi alternativi di lavorare. È un mestiere che si svolge di persona, estremamente relazionale: le lezioni e i workshop includono tante attività pratiche.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eLa situazione che si è creata quindi con la pandemia si è rivelata parecchio critica, anche considerando la mia posizione di professionista in partita IVA. Essere impossibilitato a svolgere il mio mestiere significa non guadagnare.\u003c/p\u003e","title":"Creare un corso online, in quarantena"},{"content":"Una delle condizioni che considero più fastidiose di queste settimane, non solo come persona ma anche come professionista, è l’incapacità di ragionare per scenari, opzioni, probabilità e compromessi, anziché voler fare piani e proclami, come se si stesse affrontando qualcosa di prevedibile e determinabile.\nNon esistono soluzioni semplici a problemi complessi, ma abbiamo la possibilità e la capacità — e, in questa situazione, il dovere — di immaginare uno spettro di conseguenze positive o negative con una certa probabilità a breve termine, su aspetti specifici.\nRagionando per piani ci siamo trovati avvolti dallo retorica del “riaprire”, slogan tipico da campagna elettorale permanente all’italiana.\nQualsiasi cosa vorrà dire riaprire, riapriremo per richiudere a breve, come i bambini a cui dici di non fare qualcosa e lo fanno lo stesso, poi si fanno male, e finalmente capiscono.\nVolenti o nolenti Milano e la Lombardia saranno le ultime zone in Italia che torneranno “alla normalità”.\nTornare alla normalità non significa tornare davvero alla normalità: significherà “una condizione diversa da quella attuale”, ma non significherà “come prima”.\nPer ipotizzare cosa significa “una condizione diversa da quella attuale, ma non come prima” servono immaginazione e capacità di ragionare per scenari, non slogan.\nQuindi faccio uno piccolo scenario su quel micro-mondo che è la città dove vivo, Milano.\nMilano è una città in Lombardia, una delle regioni più colpite al mondo dal coronavirus, per densità di popolazione, per stile di vita di questa popolazione, per negligenze politiche varie, per un sacco di motivi che capiremo, forse, tra anni.\nMilano è anche la città italiana con la maggiore concentrazione di cosiddetti lavoratori della conoscenza, a cui basta un computer per lavorare, che già lo fanno da tempo o erano lavoratori da remoto latenti fino a poche settimane fa — ovvero, non gli era stato permesso o possibile finora lavorare da casa.\nMilano è anche la città italiana con la maggiore concentrazione di persone che si sono trasferite in una città per fare un lavoro che potrebbero fare ovunque, pagando affitti astronomici per stare in questa città.\nMolti di noi stanno continuando a lavorare regolarmente, alcuni anche più di prima.\nPuò essere che tra qualche mese non sarà più così e ci troveremo tutti quanti in ferie forzate, cassa integrazione, disoccupati e con problemi finanziari più o meno seri.\nPerò c’è una condizione che ci accomuna tutti, ed è quella che ho anticipato poco fa: in tanti ci stiamo accorgendo e ci accorgeremo che, tutto sommato, non abbiamo bisogno di stare a Milano per fare il nostro lavoro.\nIn tanti ci stiamo accorgendo che una Milano senza cinema, senza bar, senza ristoranti, è un posto come un altro in cui vivere. Ma con affitti altissimi.\nSappiamo, per quella che la nostra conoscenza del mercato immobiliare milanese, che se (se!) gli affitti si abbasseranno lo faranno in maniera molto, molto più lenta rispetto a quanto velocemente le persone dovranno prendere la decisione di dove vogliono, o, meglio, di dove possono permettersi di vivere.\nPer quanto possiamo essere affezionati a questa città, pagare più di 1.000 euro al mese di affitto per meno di 50mq per vivere in un posto senza mezzi pubblici, senza cinema, senza bar, senza ristoranti, senza vita sociale, lavorando da casa, non ha molto senso.\nVivere a Milano avrà ancora meno senso nel momento in cui il lavoro inizierà a scarseggiare, o ad essere pagato meno di prima — anche queste conseguenze non sono fantascientifiche, sono invece molto, molto probabili.\nC’è anche una questione di ultimi che saranno i primi, anche se non in senso biblico.\nChi di noi, oltre ad essere un lavoratore della conoscenza, non ha figli, non è sposato, è relativamente giovane, è una partita IVA, insomma, rientra in una categoria demografica quasi invisibile dal punto di vista politico e mediatico: saremo gli ultimi a tornare alla normalità, per restrizioni dirette o indirette, per scelta, per opportunità, per senso civico, per buon senso.\nIl nostro isolamento — dico “nostro”, perché evidentemente faccio parte di quella categoria — durerà più a lungo.\nSe Milano e la Lombardia saranno le ultime zone a tornare ad una cosiddetta normalità, c’è una porzione di popolazione di Milano rappresentata da gli ultimi degli ultimi: noi che possiamo fare un lavoro da casa e ci siamo trasferiti a Milano qualche anno fa per tutta una serie di motivazioni che magari erano deboli già allora, ma in questa condizione iniziano proprio a non stare in piedi — figuriamoci tra qualche mese quando, realisticamente, tutto sarà più difficile.\nSaremo gli ultimi a tornare alla normalità e probabilmente saremo i primi a volere o dover lasciare Milano, perché quella sarà la nostra tanto decantata nuova normalità.\nQuesto è solo uno scenario, uno dei possibili scenari, e nemmeno uno scenario da evitare o particolarmente problematico, non è una emergenza, è solo qualcosa che, succedendo, avrà una serie di conseguenze.\nUno scenario non contiene slogan. Ci sono cose che stanno già succedendo, pensieri che si stanno già formando, conseguenze abbastanza prevedibili.\nCon buona pace di chi vuole “riaprire” e pianificare “fasi”.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/04/18/riapra-lei/","summary":"\u003cp\u003eUna delle condizioni che considero più fastidiose di queste settimane, non solo come persona ma anche come professionista, è l’incapacità di ragionare per scenari, opzioni, probabilità e compromessi, anziché voler fare piani e proclami, come se si stesse affrontando qualcosa di prevedibile e determinabile.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eNon esistono soluzioni semplici a problemi complessi, ma abbiamo la possibilità e la capacità — e, in questa situazione, il dovere — di immaginare uno spettro di conseguenze positive o negative con una certa probabilità a breve termine, su aspetti specifici.\u003c/p\u003e","title":"Riapra, lei"},{"content":"È una mattina della metà degli anni ’80. Sono malaticcio, quindi non sono all’asilo.\nSono a casa con mio padre, eccezionalmente: mia madre fa i turni in fabbrica ed è capitato un turno non favorevole al babysitting del malaticcio.\nMettiamo in ordine le macchinine.\nSta per partire un gara nel corridoio.\nSono pronto a partire, ma mio padre mi ferma.\n“Bisogna pulire la pista prima della gara”, dice.\nVa a prendere l’aspirapolvere, pulisce il corridoio.\nSono di nuovo pronto a partire, ma mio padre mi ferma di nuovo.\n“Dobbiamo mandare avanti l’apripista, e controllare che sia tutto a posto”, dice.\nLancia una macchinina apripista.\nSiamo pronti a partire.\nMio padre è stato una presenza silenziosa nella mia vita.\nQuando parlava, aveva qualcosa da dire.\nQuando faceva, diceva più di qualsiasi cosa avesse potuto dire con le parole.\nOggi è la mia terza festa del papà senza un papà.\nTutti noi che non abbiamo più un papà siamo grati al coronavirus per aver sospeso o limitato tutte le pubblicità sulla festa del papà.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/03/19/limportanza-di-aprire-la-pista/","summary":"\u003cp\u003eÈ una mattina della metà degli anni ’80.\nSono malaticcio, quindi non sono all’asilo.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSono a casa con mio padre, eccezionalmente: mia madre fa i turni in fabbrica ed è capitato un turno non favorevole al babysitting del malaticcio.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eMettiamo in ordine le macchinine.\u003cbr\u003e\nSta per partire un gara nel corridoio.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eSono pronto a partire, ma mio padre mi ferma.\u003cbr\u003e\n\u003cem\u003e“Bisogna pulire la pista prima della gara”\u003c/em\u003e, dice.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eVa a prendere l’aspirapolvere, pulisce il corridoio.\u003cbr\u003e\nSono di nuovo pronto a partire, ma mio padre mi ferma di nuovo.\u003c/p\u003e","title":"L'importanza di aprire la pista"},{"content":"Osservazioni sparse su cosa significa trovarsi nella percentuale di popolazione tutto sommato preparata e in una buona posizione per affrontare le eccezionali condizioni di queste settimane.\n\u0026ldquo;[…] la spiazzante velocità con cui sono cambiate le nostre vite compromette la nostra capacità di accettare che l’uscita da questa crisi non sarà rapida quanto è stato il suo ingresso. […] E sappiamo che, quando ripartiremo, ci metteremo un bel po’ per tornare dove eravamo. Insomma, tutto questo finirà, ma non il 3 aprile.\u0026rdquo; Francesco Costa\nQuando sono partiti gli avvertimenti di “cambiare lo stile di vita”, ho, sinceramente, pensato, “che sarà mai”. E continuo a pensarlo.\nTutto sommato, se, da anni:\nNon hai un’auto Non hai bisogno di andare in un luogo per fare il tuo lavoro Hai una socialità ridotta al minimo Hai molteplici interessi che riempiono il tuo tempo libero Non hai situazioni familiari critiche questo periodo rappresenta solo un paio di lievi forzature in più, dal punto di vista strettamente pratico. I servizi funzionano, il cibo c’è, tutte ma proprio tutte le necessità di base ci sono — e questo vale per quasi tutti.\nSe le persone che cantano e ballano sui balconi, le scritte “andrà tutto bene”, gli aperitivi fatti in videoconferenza potevano essere commoventi subito, esagerati dopo, fino a diventare facile oggetto di ironia (di cui sono colpevole io, in primis), ora dovrebbero diventare oggetto di osservazioni meno superficiali.\nÈ evidente come per buona parte della popolazione:\nEssere “fuori”, spesso, sia una necessità psico-fisica primaria Non c’è molta diffusione di hobby o interessi extra-lavorativi C’è una tendenza al consumo di contenuti, e non tanto alla creazione Sono sinceramente stupido dalle liste di libri da leggere, liste di film da guardare, addirittura liste di cose da fare giorno per giorno, suggerimenti su come ordinare la propria libreria, come se le persone, davvero, non abbiano idea di come riempire il proprio tempo libero.\nPersonalmente, io:\nHo una lista di 180 articoli da leggere Ho una lista 71 libri da leggere E ho una decina di libri in lettura Ho un centinaio tra film e serie da vedere Ricevo qualcosa come 20-25 newsletter settimanalmente Ho decine e decine di puntate di podcast in arretrato Mi alleno tutti i giorni Ho un paio di progetti grafici a cui sto lavorano Ho un corso online gratis da organizzare Ho almeno una decina di progetti personali in stand-by Ho del lavoro da fare e organizzare Insomma, in queste condizioni credo di poter affrontare diversi mesi (anni?) di quarantena, senza subire grossi contraccolpi psicofisici — base che mi fate fare 30 minuti di allenamento al giorno, altrimenti poi inizio a sbroccare pure io.\nIo me la cavo, me la sto cavando, credo che me la caverò: ma ho bisogno che ce la facciate pure voi, perché arriverà il momento in cui sia io che voi faremo molta fatica a cavarcela.\nQuello che mi preoccupa sul serio, è cosa succederà in quel “dopo” di cui tanto si parla parla:\n\u0026ldquo;Insomma, tutto questo finirà,\nma non il 3 aprile.\u0026rdquo;\nFrancesco Costa\nQuesto perché i problemi economici globali che vedo all’orizzonte, un orizzonte che si avvicina sempre più rapido, colpiranno tutti noi.\nInizio a intravedere molti modi in cui potrei iniziare a non cavarmela per niente.\nLe aziende inizieranno a chiudere, i clienti inizieranno a non pagare le fatture, le tariffe inizieranno a calare, le persone verranno licenziate, i budget ridotti all’osso e, semplicemente, il lavoro inizierà a non esserci, esserci molto meno, e in forma diversa.\nQueste sono le vere conseguenze che non risparmieranno nessuno.\nOggi a Milano c’è un’aria cristallina, quasi di montagna. Ho attraversato la strada senza guardare, tanto non c’erano auto.\nSiamo stati forzati a fare quello che probabilmente avremmo dovuto fare da 20, 30 anni: vivere con meno, meno di tutto.\nE non è solo una questione di sapere come impegnare il proprio tempo di libero.\nE tu, cosa sei disposto a fare per cambiare sistematicamente il modo in cui vivi, da qui in poi?\nOltre a questa domanda, un’offerta: se hai bisogno di una mano, fammi sapere.\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/03/15/la-mia-quarantena-la-tua-quarantena/","summary":"\u003cp\u003eOsservazioni sparse su cosa significa trovarsi nella percentuale di popolazione tutto sommato preparata e in una buona posizione per affrontare le eccezionali condizioni di queste settimane.\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e\u0026ldquo;[…] la spiazzante velocità con cui sono cambiate le nostre vite compromette la nostra capacità di accettare che l’uscita da questa crisi non sarà rapida quanto è stato il suo ingresso. […] E sappiamo che, quando ripartiremo, ci metteremo un bel po’ per tornare dove eravamo. Insomma, tutto questo finirà, ma non il 3 aprile.\u0026rdquo; \u003c/p\u003e","title":"La mia quarantena, la tua quarantena"},{"content":"Che si tratti di Scrum o Kanban ci si rende rapidamente conto che lavorare a livello di un solo team è esempio di ottimizzazione locale: presto o tardi emergeranno innumerevoli frustrazioni legate a cosa succede \u0026ldquo;fuori dal team\u0026rdquo;.\nQuesto articolo non copre aspetti avanzati di Kanban e OKR, ma vuole illustrare un possibile approccio integrato di diverse pratiche, affrontando anche l\u0026rsquo;argomento \u0026ldquo;obiettivi\u0026rdquo;.\nDi obiettivi se ne parla sempre poco, sia in Scrum che con Kanban, dove si tende a focalizzarsi troppo sull\u0026rsquo;output (velocity e numero di funzionalità prodotte da una parte, lead time e throughput dall\u0026rsquo;altra).\nOKR: Tutti nel parlano, nessuno li sta davvero utilizzando OKR significa “Objective and Key Results”: è un framework per creare allineamento sugli obiettivi e sui risultati attesi in ottica strategica, con una cadenze di breve-medio periodo. È importante sottolineare che gli OKR non sono un sistema di performance management, motivo per cui è sconsigliabile calare gli OKR a livello individuale: fermiamoci a livello di obiettivi di team.\nParlo di “livelli” perché, gli OKR sono strutturati per facilitare la condivisione degli obiettivi: è quindi possibile spezzare un obiettivo strategico, a livello aziendale o di dipartimento, in un risultato tattico per una linea di business o di team.\nObjective: è un obiettivo espresso come una piccola \u0026ldquo;mission\u0026rdquo;, temporanea e qualitativa. Pensate all’obiettivo come all’effetto che le nostre attività avranno sul mercato, o al cambiamento nel comportamento dei nostri clienti.\nKey Result: è un risultato chiave quantitativo che permette di raggiungere l\u0026rsquo;obiettivo. Deve essere numerico e quindi specificità e misurabilità del risultato sono d’obbligo.\nUn esempio di obiettivo a livello strategico potrebbe essere:\nObiettivo: Rinforzare la presenza su un settore automobilistico debole Risultato chiave: Il veicolo vince premio come migliore della categoria A scopo esemplificativo riporto solo un risultato chiave associato all’obiettivo: è ovvio che al raggiungimento di un obiettivo, soprattutto di alto livello, concorrano più risultati chiave – restando nell’esempio, altri risultati chiave potrebbero coinvolgere marketing e vendite, oltre alla produzione.\nProviamo a calare il questo primo risultato chiave ad un livello organizzativo inferiore, trasformandolo in un obiettivo per il team che coordina lo sviluppo del prodotto e quindi supervisiona il il lavoro di più team (ad esempio: un team per gli interni, un team per il sistema di trasmissione, ecc.).\nObiettivo: Il veicolo vince premio come migliore della categoria Risultato chiave: Abitacolo silenzioso (rumorosità \u0026lt;70 dB) È possibile che avremo più team che si prenderanno in carico i diversi aspetti del nostro prodotto, la logica è quella dei feature o component team.\nProviamo ora spingerci ad un livello organizzativo inferiore, in cui, nuovamente, il precedente risultato chiave viene trasformato in obiettivo, questa volta del team che si occupa dei sistema di trasmissione.\nObiettivo: Abitacolo silenzioso (rumorosità \u0026lt;70 dB) Risultato chiave: Integrare nuova tecnologia nel cambio Il terzo elemento fondamentale degli OKR è un livello di aspettativa, aggiornato settimanalmente, su quanto il team di sente sicuro del raggiungimento di uno specifico Key Result. Questo intervallo di aspettativa può essere espresso su un intervallo tra 0 e 1 (quello originariamente usato in Google), tra 1 e 5, tra 1 e 10 (meglio utilizzare scale brevi).\nL\u0026rsquo;obiettivo, per essere considerato sufficientemente ambizioso, dovrebbe contenere dei risultati chiave che inizialmente abbiano un livello di aspettativa non superiore al 50%: significa che il team si sta prendendo in carico un risultato che, al momento di iniziare il lavoro, ha un rapporto tra successo e insuccesso di 50/50.\nAttenzione: esattamente per questo motivo gli OKR non devono essere usati, come dicevo poco prima, come sistema di performance management. Il fallimento nel raggiungere un obiettivo di team ambizioso non deve in nessun modo influenzare la valutazione della performance del singolo. Se prendersi rischi è penalizzato, perché prendersi rischi e, di conseguenza, perché innovare?\nNon tutto quello che conta è misurabile Per non cadere nella trappola della mera valutazione dell’output e quindi di seguire ciecamente solo i risultati chiave quantitativi, occorre predisporre un formato di aggiornamento che tenga conto del contesto. Questo formato può essere anche usato per un aggiornamento settimanale del team e per condividere la situazione al di fuori del team.\nQuesto semplice formato, ripetibile anche sotto forma di una board fisica o virtuale, è composto da quattro aree:\nPriorità della settimana Preview delle prossime 4 settimane Metriche di \u0026ldquo;salute\u0026rdquo; Livelllo di aspettativa sui risultati chiave Ogni lunedì il team si incontra e condivide un aggiornamento su ciascuna di queste quattro aree:\nPer priorità della settimana si intendono le attività più importanti o urgenti da svolgere nei successivi cinque giorni lavorativi; La preview delle prossime 2/4 settimane serve per anticipare priorità future o possibili dipendenze o colli di bottiglia; Le metriche di salute sono tutto ciò che non è incluso negli OKR, ma che deve restare entro una soglia accettabile. Le metriche di salute possono essere di natura tecnica (es. uptime di un servizio), organizzativa (es. dipendenze sotto controllo), economica (es. P\u0026amp;L) o personale (es. soddisfazione del team); Il livello di aspettativa sui RC rappresenta un aggiornamento su quanto il team è fiducioso del raggiungimento degli specifici risultati chiave. Mentre le metriche di salute ragionano in termini di soglie minime/massi, i risultati chiave ragionano per target specifici. Questa board può essere utilizzata solo all’inizio e alla fine della settimana. Al lunedì per fare un briefing di inizio settimana e al venerdì per chiudere con un aggiornamento su tutti i fronti, idealmente per celebrare il raggiungimento di qualche attività prioritaria o il miglioramento del livello di aspettativa su qualche risultato chiave.\nQuante volte chi si occupa di strategia si lamenta del livello di dettaglio di chi si occupa di operatività, e quante volte chi si occupa di operatività si lamente della vaghezza degli obiettivi strategici?\nTra gli effetti collaterali dell’utilizzo degli OKR c’è anche quello di innescare un meccanismo che incrementa fisiologicamente la qualità degli obiettivi e del come li descriviamo: il gap tra visione strategica e visione operativa può essere ridotto nel momento in cui dalla operatività ci arrivano i parametri concreti che possiamo utilizzare per valutare il raggiungimento degli obiettivi.\nPer integrare le comunicazioni con il resto dell’azienda dobbiamo uscire dal singolo team e relazionarci all’esterno: per farlo possiamo appoggiarci sulla struttura, spesso sconosciuta, delle cadenze in Kanban.\nCadenze in Kanban: ovvero del quando parliamo di cosa, e perchè Anche qui, benché ci sia maggiore familiarità con gli eventi di Scrum, non significa che una cadenza regolare di incontri con uno scopo specifico non esista in Kanban. Esiste ed è configurata in questo modo.\nLa ragione per cui le cadenze non hanno preso piede potrebbe essere causata da questa rappresentazione forse eccessivamente complessa, è importante premettere che: Queste non sono tutte riunioni obbligatorie È probabile che avvengano già in qualche forma nella vostra azienda Vanno trattate come una linea guida per fare riunioni migliori È rilevante il fatto che siano correlate tra di loro a qualche livello Questi incontri hanno un ruolo importantissimo: garantiscono una permeabilità tra i diversi livelli aziendali, che, altrimenti, rischierebbero di ricadere, nonostante Kanban, nella trappola del miglioramento locale, dell’isolamento dei silos, delle decisioni top-down e in una gestione di progetto praticamente waterfall.\nLa nostra azienda potrebbe essere letteralmente tappezzata da lavagne Kanban e potremmo non ricavarne alcun beneficio, in mancanza di una visione di insieme e di meccanismi di feedback integrati.\nFatta la dovuta premessa che Kanban prevede un livello di auto-disciplina superiore rispetto a Scrum, quindi ciascuno di questi incontri, in modalità \u0026ldquo;pull\u0026rdquo;:\nPotrebbe essere fatto solo quando serve e non necessariamente in date prestabilite Alcuni di queste riunioni potrebbero non essere fatte nel vostro contesto Vale il buon senso applicato: se vi rendete conto che i contenuti di queste cadenze Kanban vengono già affrontati in riunioni che tenete regolarmente, non c’è bisogno di aggiungere altre riunioni (nessuno ha bisogno di ulteriori riunioni…). Diversamente, può essere un’ottima occasione per sviluppare la buona abitudine di fare riunioni più efficaci, con agenda e tematiche prestabilite.\nQueste cadenze possono servirci per allineare non solo le tradizionali metriche Kanban, legate all’efficienza del flusso di lavoro, ma gli OKR e, quindi, unire valutazioni di efficacia ed efficienza del lavoro a quelle di raggiungimento di obiettivi strategici.\nUn ultimo strumento per evitare la troppo comune trappola del produrre in maniera efficace ed efficiente il prodotto o servizio sbagliato sono i Flight Levels.\nFlight Levels: Oltre la Kanban Board di team Mentre la maggior parte dei framework di scaling agile si focalizzano principalmente su Scrum, si parla molto poco su come fare scaling di Kanban.\nQuesto perché, tra i tanti motivi, c’è che lo scaling di Scrum può essere presentato in maniera meccanicistica (più team, più gerarchia, più meeting, più organizzazione matriciale, ecc.) mentre lo scaling di Kanban è necessariamente più organico e fluido.\nKanban ci mette alla prova sul come vediamo la nostra azienda, a livello sistemico, e sul come eroghiamo i nostri servizi e prodotti, sul cosa vogliamo ottimizzare globalmente — il che potrebbe essere completamente indipendente da un nuovo modello organizzativo o da dinamiche di scaling puramente meccaniche.\nNon esiste, insomma, un \u0026ldquo;kit di scaling” per Kanban, pronto all’uso, da cui possiamo copia-e-incollare un approccio: l\u0026rsquo;approccio dobbiamo necessariamente costruirlo in base al contesto – questo sarebbe vero e corretto anche per Scrum, lo è sicuramente e obbligatoriamente per Kanban.\nKlaus Leopold da qualche anno ha reso popolare un modello che si chiama Flight Levels, per descrivere come Kanban potrebbe essere usato, in maniera integrata, su più livelli di una organizzazione: la metafora è quella delle diverse altezze di volo. Da un satellite vediamo interi continenti, da un aereo vediamo una nazione, da una mongolfiera vediamo una città. Fanno tutti parte del “sistema mondo”, ma con un livello di dettaglio via via più raffinato.\nIl modello che Leopold propone ha tre livelli:\nLivello strategico Livello di coordinamento Livello operativo È un sistema Kanban completo, in cui l\u0026rsquo;output di un flusso diventa input dell\u0026rsquo;altro:\nA livello strategico si decide cosa produrre e con che priorità A livello di coordinamento come produrre e a chi farlo produrre A livello operativo lo si produce La granularità dei contenuti di questi livello va ad aumentare progressivamente, da programma a progetto, da progetto a prodotto, da prodotto a funzionalità, da funzionalità a singola attività. Nell’immagine qui sopra ho sottolineato anche a quale livello potrebbero avere impatto quali cadenze Kanban, tenendo conto che:\nÈ un suggerimento indicativo, come dicevo sopra, valutate quali riunioni ricorrenti già avvengono nella vostra organizzazione, e decidete se alcuni di questi incontri avvengono già o magari sono da integrare L’indicazione su chi partecipa è: partendo dal livello strategico, alle varie cadenze sono invitati rappresentanti del livello sottostante ma nessuno del livello sovrastante – quindi, ad esempio, ad una Operation Review saranno coinvolti rappresentanti dei livello operativo e di coordinamento ma non quelli del livello strategico. Visto così questo sistema a livelli rischia anch\u0026rsquo;esso di ricadere nella trappola di una sistema top-down con una gestione delle attività di progetto in modalità waterfall: è per scongiurare questa situazione che ho pensato di illustrare come l\u0026rsquo;utilizzo integrato di OKR e cadenze ci aiutano a rinforzare i \u0026ldquo;feedback loop\u0026rdquo;, fondamentali per l\u0026rsquo;adozione di Kanban.\nOKR, cadenze in Kanban e Flight Levels Giunti fino a qui abbiamo tre strumenti perfettamente integrabili:\nAbbiamo gli OKR che sono un framework per fissare e restare allineati su obiettivi e risultati attraverso una intera organizzazione; Abbiamo le cadenze in Kanban, che ci permettono di integrare i feedback da diverse parti dell’azienda; Abbiamo i Flight Levels, che ci permettono di visualizzare il sistema Kanban completo, dall’idea al prodotto finito o al servizio erogato. Riporto alcuni esempi di come alcune delle cadenze Kanban possono interagire nella pratica sia con il Flight Levels sia con OKR:\nA livello strategico, la Strategic Review trimestrale può essere il momento in cui si valutano gli OKR trimestrali e si concordano quelli per il trimestre successivo. Questo avrà un ovvio impatto diretto sui successivi Replenishment Meeting, Operations Review e Service Delivery Meeting; A livello di coordinamento, la Risk Review mensile può essere il momento in cui discutiamo gli elementi critici a livello di metriche di salute che non raggiungono la soglia minima che ci eravamo preposti. Come illustrato nello schema più sopra, la Risk Review informa il Delivery Planning Meeting e cambia i contenuti di Operations Review e Service Delivery Meeting. A livello operativo, il Replenishment Meeting settimanale può coincidere con l’aggiornamento di fine settimana della status board, in cui, in base all’andamento della settimana, decidiamo quanto e quale lavoro prendere in carico per la settimana successiva, influenzando direttamente il day-by-day del team. Di nuovo, la parola chiave è permeabilità: per iniziare dobbiamo metterci nella condizione di creare il più piccolo sistema Kanban, magari di un solo progetto, end-to-end, visto da tre “altezze” diverse, che ci permetta di avere queste tre viste integrate non solo a livello di attività da svolgere, ma anche di obiettivi e risultati da raggiungere.\nInizia da quello che stai facendo adesso Questo articolo non voleva essere una trattazione esaustiva di Kanban, OKR, Flight Levels e cadenze. Ovviamente ciascuno di questi temi racchiude complicazioni non banali nel passaggio dalla teoria alla pratica.\nQuella che ho illustrato è una sorta di \u0026ldquo;starter kit\u0026rdquo; per poter uscire da un’ottica di miglioramento locale a livello di team, ed entrare nel reame di un miglioramento globale, o quantomeno esteso, introducendo elementi concreti di allineamento in termini di obiettivi e risultati.\nC’è una certa eleganza empirica nel mettere assieme queste pratiche: il cambiamento organizzativo non è infatti un pre-requisito per iniziare da oggi ad applicare Flight Levels, OKR e cadenze. Il cambiamento organizzativo potrebbe essere solo una delle possibilit conseguenze delle evidenze empiriche emerse utilizzando Kanban e OKR in maniera diagnostica.\n“Start with what you do now” è un principio cardine di Kanban e il primo passo che puoi fare per iniziare a costruire la tua Kanban è quella che viene chiamata “analisi della domanda”, che si può iniziare a fare rispondendo a queste quattro domande:\nPunti di partenza delle attività: ovvero chi sono i committenti, le azioni o gli eventi che fanno iniziare le attività nel nostro team? Iniziamo a pensare al nostro team come ad un team di servizio: chi stiamo servendo e per quale motivo? Flussi delle attività: per ciascuno dei singoli punti di partenza, individuare quali sono tutti gli step necessari per portare a compimento l’attività. Cosa osserviamo? Ogni flusso ha fasi ben distinte, o ci sono fasi che si ripetono? Su quanti di queste fasi il team è autonomo, su quante ha dipendenze esterne? Emergono colli di bottiglia? Punti di arrivo delle attività: dove finiscono le nostre attività? Che cosa significa che una attività è “finita”? Il committente iniziale corrisponde con il cliente finale? Aspettative del cliente: per ciascuno dei flussi di attività individuati, quali sono le cause di soddisfazione o insoddisfazione dei nostri clienti, siano essi finali, intermedi, interni o esterni? Questo ultimo punto inizia ad aprire la questione di come le attività del team soddisfino i clienti interni ed esterni e di come questa considerazione sul livello di soddisfazione apra poi discussioni sul raggiungimento degli obiettivi strategici, partendo dagli obiettivi di un singolo team: se lavoriamo in agilità i nostri obiettivi non possono essere solo quelli di fare più story point o ridurre il lead time!\nApprofondimenti OKR\nhttps://blog.crisp.se/2019/12/03/jimmyjanlen/make-okrs-and-forecasts-come-alive\nhttps://www.infoq.com/news/2019/10/team-feedback-okr\nhttps://felipecastro.com/en/blog/shared-okrs/\nhttps://felipecastro.com/en/blog/okr-vs-kpis/\nhttp://felipecastro.com/en/okr/okr_and-agile/\nhttps://www.atlassian.com/team-playbook/plays/okrs\nhttps://blog.agendashift.com/2019/09/04/there-will-be-caveats-warming-cautiously-to-okr/\nFlight Levels\nhttps://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/\nhttps://www.leanability.com/en/blog-en/2019/03/once-upon-a-time-there-was-a-flight-level/\nhttps://threadreaderapp.com/thread/1104254694136766465.html\nhttps://www.leanability.com/en/video-blog-en/2018/04/lean-business-agility-e026-medical-device-development-flight-levels-and-scrum/\nCadenze in Kanban\nhttps://djaa.com/kanban-cadences/\nhttps://kanbanize.com/blog/kanban-cadences/\nhttps://getnave.com/blog/kanban-meetings/\nMetriche\nhttp://cognitive-edge.com/blog/the-banality-of-measurement/\nhttp://cognitive-edge.com/blog/the-myopia-of-metrics/\nhttp://cognitive-edge.com/blog/a-sense-of-direction-3-2\nhttps://aeon.co/ideas/against-metrics-how-measuring-performance-by-numbers-backfires\nhttps://adexchanger.com/data-driven-thinking/what-goodharts-law-can-teach-you-about-performance-data/\nhttps://www.infoq.com/articles/agile-late-metrics-predictability\nhttps://www.jrothman.com/mpd/2019/09/measure-cycle-time-not-velocity/\nhttp://www.marcusoft.net/2019/01/kanbanstats-simplify-process-stats-get-started.html\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2020/01/04/okr-cadenze-in-kanban-e-flight-levels-come-uscire-dalla-trappola-dellagilita-locale/","summary":"\u003cp\u003eChe si tratti di Scrum o Kanban ci si rende rapidamente conto che lavorare a livello di un solo team è esempio di ottimizzazione locale: presto o tardi emergeranno innumerevoli frustrazioni legate a cosa succede \u0026ldquo;fuori dal team\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eQuesto articolo non copre aspetti avanzati di Kanban e OKR, ma vuole illustrare un possibile approccio integrato di diverse pratiche, affrontando anche l\u0026rsquo;argomento \u0026ldquo;obiettivi\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDi obiettivi se ne parla sempre poco, sia in Scrum che con Kanban, dove si tende a focalizzarsi troppo sull\u0026rsquo;output (velocity e numero di funzionalità prodotte da una parte, lead time e throughput dall\u0026rsquo;altra).\u003c/p\u003e","title":"OKR, cadenze in Kanban e Flight Levels: come uscire dalla trappola dell’agilità locale?"},{"content":"Quella che segue è una selezione ristretta di quello che ho scritto, letto e condiviso qui su Linkedin negli ultimi 12 mesi. Non consiglio libri, ma solo articoli, video o podcast.\nPer praticità tutti i link riportano direttamente al post originale che avevo condiviso su LinkedIn, dove trovate spesso una mia sintesi e potete decidere se sia un articolo che valga la pena continuare a leggere, oppure no 🙂\nGli articoli che ho scritto Mi sembrava di aver scritto \u0026ldquo;tanto\u0026rdquo; in questo 2019, mi sono reso conto che ho scritto leggermente di più (e probabilmente un po\u0026rsquo; meglio) rispetto agli scorsi anni. Il proposito è quello di scrivere di più: ho scritto solo sette articoli da Maggio ad oggi, dopo non aver scritto per quasi un anno intero 😱\n• Swarming, mobbing, pairing: rompere i silos, una attività per volta\n• In Agile non si scrive documentazione(!)(?)\n• Dimmi come riempi la borsa della spesa, e ti dirò chi sei\n• Entering Systems: anatomia di uno sketchnote\n• Per un pugno di Post-It\n• Team nascosti, e dove trovarli\n• Dot voting: quanta confusione!\n• Bonus: intervista sul podcast di Officina Agile\nUlteriori letture Questa che segue, invece, è una raccolta di articoli, podcast, video e miei post e commenti brevi.\n• Post: Context switching ed effetto Zeigarnik\n• Articolo: How Structure, Process, and Rules Make People Free\n• Post: The cost of being late\n• Articolo: Make OKRs and Forecasts come alive!\n• Articolo: Don\u0026rsquo;t mistake perks for corporate culture\n• Articolo: The secret of employee engagement • Video: How to generate outcomes that matter\n• Post: Anatomia di un Product Owner\n• Podcast: What is your culture of time?\n• Articolo: The smart move: we learn more by trusting than by not trusting\n• Articolo: You should be working asynchronously\n• Post: Agile + Waterfall = Waterfall\n• Sketchnote: Come migliorare le tue retrospettive\n• Sketchnote: Entering Systems\n• Articolo: La teoria dell\u0026rsquo;intercapedine\n• Podcast: Coaching teams that don\u0026rsquo;t want to be coached\n• Articolo: Busting the mith: Your Kanban board is not a Kanban system\n• Post: Lavoro da remoto vs. Scrum\n• Sketchnote + Podcast: Decoding difficult conversations\n• Articolo: How to deliver constructive feedback in difficult situations\n• Podcast: The speed of achievement\n• Podcast: Why No One Feels Rich: The Psychology Of Inequality\n• Post: Accuratezza vs. Precisione nelle stime\n• Articolo: Agile as a Corollary to Twyman’s Law\n• Articolo: How to Keep Someone With You Forever\nSpero di avere condiviso qualcosa di interessante, buona lettura!\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/2019/12/30/33-link-interessanti-dal-mio-2019/","summary":"\u003cp\u003eQuella che segue è una selezione ristretta di quello che ho scritto, letto e condiviso qui su Linkedin negli ultimi 12 mesi. Non consiglio libri, ma solo articoli, video o podcast.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003ePer praticità tutti i link riportano direttamente al post originale che avevo condiviso su LinkedIn, dove trovate spesso una mia sintesi e potete decidere se sia un articolo che valga la pena continuare a leggere, oppure no 🙂\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"gli-articoli-che-ho-scritto\"\u003eGli articoli che ho scritto\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eMi sembrava di aver scritto \u0026ldquo;tanto\u0026rdquo; in questo 2019, mi sono reso conto che ho scritto leggermente di più (e probabilmente un po\u0026rsquo; meglio) rispetto agli scorsi anni. Il proposito è quello di scrivere di più: ho scritto solo sette articoli da Maggio ad oggi, dopo non aver scritto per quasi un anno intero 😱\u003c/p\u003e","title":"33 link interessanti dal mio 2019"},{"content":"La narrativa riguardo all\u0026rsquo;adozione di pratiche agili si sta rapidamente spostando dalla \u0026ldquo;necessità di fare una trasformazione agile\u0026rdquo; ad \u0026ldquo;opportunità di essere una organizzazione agile\u0026rdquo;: una narrativa che personalmente mi rende felice perchè sposta l\u0026rsquo;attenzione sull\u0026rsquo;agilità come aggettivo, qualcosa che si è, e non sull\u0026rsquo;agilità come qualcosa \u0026ldquo;da fare\u0026rdquo;.\nOccorre sempre avere un occhio di riguardo a chi non ha iniziato alcuna trasformazione, e sta muovendo i primi passi verso l\u0026rsquo;agilità, e lo sta facendo in organizzazioni tradizionali, in contesti complessi.\nLa progressione nel mondo reale non sarà mai quella \u0026ldquo;da bruco a farfalla\u0026rdquo; dei case history perfettamente infiocchettati, in cui raccontiamo di quanto siamo fighi perché la trasformazione agile è una cosa vecchia, e di come siamo diventati una organizzazione agile fatta e finita, lasciando alla audience più domande che risposte.\nSi fa anche un gran parlare del movimento#noprojects (con tanto di hashtag, perché siamo giovani), che presuppone un passaggio da progetto a prodotto: tutto molto bello e interessante, non fosse che si tratta di un salto quantico (a volte nemmeno così necessario, in alcuni casi forse pure deleterio) per la maggior parte delle aziende.\nLe persone, e le organizzazioni di cui fanno parte, non cambiano per salti quantici.\nSoprattutto non cambiano per salti quantici immaginari e prescritti come medicina miracolosa, ignorando il contesto.\nPrendo quindi un caso reale, quello di un team che adotta Scrum nel contesto di una organizzazione tradizionale, che lavora per progetti, e in cui lo sviluppo di quello che a tutti gli effetti è un prodotto è stato impacchettato come un progetto:\ncon scopo fisso ma cliente assente (quindi scopo variabile) con budget fisso (che sappiamo già che sforeremo) con scadenza fissa (unico punto su cui non possiamo transigere, ci sono le penali) Questa è tutt\u0026rsquo;altro che una situazione ottimale, in cui manca la risposta alla domanda \u0026ldquo;Perché facciamo Scrum?\u0026rdquo; e anche \u0026ldquo;Perché vogliamo adottare un approccio agile?\u0026rdquo;: ma rappresenta la realtà, non sempre l\u0026rsquo;adozione delle pratiche avviene in maniera pulita, lineare, logica e con un onboarding informato.\nRipropongo qui sotto, in forma semplificata, uno schema abbastanza famoso, che rappresenta una transizione da una organizzazione tradizionale ad una per prodotto, con diversi stadi intermedi.\nA volte, le aziende, per fare esperimenti o per pura emergenza, riescono a creare i famosi team cross-funzionali che pare siano l\u0026rsquo;arma segreta dell\u0026rsquo;agilità: attenzione che avere persone dedicate ad un progetto, e magari nella stessa stanza, non garantisce automaticamente la performance immediata. Anzi, pare che il 75% dei team cross-funzionali soffrano di qualche tipo di disfunzionalità.\nRispondere alla domanda \u0026ldquo;Come lavoriamo assieme?\u0026rdquo; non è mai né facile, né immediato.\nI silos, anche se li abbiamo temporaneamente e informalmente abbattuti grazie a qualche forma di approccio agile, restano nella testa e nelle abitudini delle persone, come un arto fantasma.\nLa maniera più rapida che ho sperimentato per ridurre il periodo di storming, di conflitto di un team è quella di focalizzarsi sulla più piccola e breve attività su cui tutto il team può collaborare.\nCi sono tre modi di farlo, con un livello di difficoltà che aumenta, perché richiede presupposti organizzativi e di competenze sempre più complessi da soddisfare:\nSwarming Mobbing Pairing Swarming: forse la modalità operativa più semplice da approcciare: il limite è fissato sulla quantità di attività da fare, che è una sola, su cui collabora tutto il team.\nLe persone sono libere di organizzarsi come credono nel gestire le varie sotto-attività, l\u0026rsquo;importante è che, nello spirito Kanban dello \u0026ldquo;stop starting, start finishing\u0026rdquo; non vengano aperte altre sotto-attività relative ad altre attività.\nOgnuno può lavorare dal proprio computer, anche in maniera asincrona.\nMobbing: questa modalità può risultare quella più estrema di queste tre: prevede che tutto il team lavori su una singola attività, su un singolo computer, ruotando le persone coinvolte ad intervalli regolari.\nPairing: questa modalità riduce enormemente la quantità di persone coinvolte rispetto al mobbing. In questo caso sono due le persone coinvolte, che lavorano su un singolo computer, su una singola attività, alternando due ruoli, quello di pilota e navigatore.\nQuesti approcci non implicano che si stia facendo una trasformazione agile, o che si sia una organizzazione agile: di nuovo, in situazioni di emergenza è probabile che questi approcci li abbiate usati anche nel più waterfall dei progetti.\nInoltre i limiti fisici (una tastiera, una singola attività) possono essere facilmente ri-creati in maniera virtuale, rendendo questi approcci applicabili anche nei casi di team che lavorano in maniera remota e distribuita.\nTutti questi approcci, benché faticosi da mettere in pista, hanno queste caratteristiche:\nFocalizzano tutto il team sul \u0026ldquo;done\u0026rdquo; di una attività, una storia, una funzionalità Incrementano enormemente la condivisione della conoscenza Velocizzano la costruzione di un linguaggio comune Aumentare la qualità di quello che stiamo producendo Riducono necessità e frequenza di aggiornamenti formali Diminuiscono l\u0026rsquo;efficienza nel breve per aumentare l\u0026rsquo;efficacia nel medio-lungo periodo La domanda con cui vi lascio è: come fare diventare queste pratiche qualcosa che si fa per abitudine, e non solo quando siamo in emergenza?\nLetture interessanti Tuckman\u0026rsquo;s stages of group development Pairing, Swarming, and Mobbing Journey to product teams How to make cross-functional operations a team effort Principles and practices, guilds and cross-functional teams The remoteness continuum ","permalink":"https://davidetarasconi.com/2019/12/02/swarming-mobbing-pairing-rompere-i-silos-una-attivita-per-volta/","summary":"\u003cp\u003eLa narrativa riguardo all\u0026rsquo;adozione di pratiche agili si sta rapidamente spostando dalla \u0026ldquo;necessità di fare una trasformazione agile\u0026rdquo; ad \u0026ldquo;opportunità di essere una organizzazione agile\u0026rdquo;: una narrativa che personalmente mi rende felice perchè sposta l\u0026rsquo;attenzione sull\u0026rsquo;agilità come aggettivo, qualcosa che si è, e non sull\u0026rsquo;agilità come qualcosa \u0026ldquo;da fare\u0026rdquo;.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eOccorre sempre avere un occhio di riguardo a chi non ha iniziato alcuna trasformazione, e sta muovendo i primi passi verso l\u0026rsquo;agilità, e lo sta facendo in organizzazioni tradizionali, in contesti complessi.\u003c/p\u003e","title":"Swarming, mobbing, pairing: rompere i silos, una attività per volta"},{"content":"Ogni tanto qualcuno mi invita a fare qualche chiacchiera: qui trovi alcune interviste, podcast, e presentazioni a cui mi sono prestato negli ultimi anni.\nFacilitazione per introversi ed altro ancora Funambolica con Maria Cristina Lavazza / 2024\nSi può progettare la cultura aziendale? Conversations Live con Andrea Pinchi, Sherpa Community / 2023\nCoaching organizzativo Agile 1-to-1 con Andrea Gelli / 2022\nGuarda l\u0026rsquo;intervista su LinkedIn\nIl ruolo del facilitatore Podcast Officina Agile / 2021\nDue futuri in cambio di uno Presentazione e mini-workshop al Beat Camp di Fifth Beat / 2020 — slide e risorse\nSay Agile One More time Crafted Software Meetup / 2019\n","permalink":"https://davidetarasconi.com/parlo/","summary":"\u003cp\u003eOgni tanto qualcuno mi invita a fare qualche chiacchiera: qui trovi alcune interviste, podcast, e presentazioni a cui mi sono prestato negli ultimi anni.\u003c/p\u003e\n\u003ch2 id=\"facilitazione-per-introversi-ed-altro-ancora\"\u003eFacilitazione per introversi ed altro ancora\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eFunambolica con Maria Cristina Lavazza / 2024\u003c/p\u003e\n\u003cdiv style=\"position: relative; padding-bottom: 56.25%; height: 0; overflow: hidden;\"\u003e\n      \u003ciframe allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share; fullscreen\" loading=\"eager\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" src=\"https://www.youtube.com/embed/XrZ44bRyoz0?autoplay=0\u0026amp;controls=1\u0026amp;end=0\u0026amp;loop=0\u0026amp;mute=0\u0026amp;start=0\" style=\"position: absolute; top: 0; left: 0; width: 100%; height: 100%; border:0;\" title=\"YouTube video\"\u003e\u003c/iframe\u003e\n    \u003c/div\u003e\n\n\u003ch2 id=\"si-può-progettare-la-cultura-aziendale\"\u003eSi può progettare la cultura aziendale?\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eConversations Live con Andrea Pinchi, Sherpa Community / 2023\u003c/p\u003e","title":"Parlo"}]